18/12/2025
CHÚC MỪNG NGÀY THỊ TRƯỜNG BẢO HIỂM VIỆT NAM 18.12.2025
Rất hân hạnh và tự hào khi bài viết "CÂU CHUYỆN VIỆT NAM: XU HƯỚNG LÃNH ĐẠO NĂM 2026 TRONG NGÀNH BẢO HIỂM NHÂN THỌ VIỆT NAM" đã được in trong Tạp chí ngành bảo hiểm toàn cầu - GAMA Global e-Journal Số Đặc biệt - Tháng 12/2025.
Xin trân trọng giới thiệu nội dung bài viết cùng các đồng nghiệp Việt Nam:
CÂU CHUYỆN VIỆT NAM:
XU HƯỚNG LÃNH ĐẠO NĂM 2026 TRONG NGÀNH BẢO HIỂM NHÂN THỌ VIỆT NAM
Bởi Nguyễn Đức Thắng, RFC®
Chủ tịch GAMA Global-Việt Nam
Ngành bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam đã trải qua sự tăng trưởng và chuyển đổi đáng kể trong ba thập kỷ qua, được thúc đẩy bởi tầng lớp trung lưu ngày càng mở rộng và nhận thức ngày càng cao về lập kế hoạch tài chính và bảo vệ rủi ro. Thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam rất đa dạng, với nhiều sản phẩm được cung cấp bởi cả các công ty bảo hiểm trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, thị trường đã bước vào giai đoạn điều chỉnh lại kể từ cuộc khủng hoảng truyền thông năm 2023. Những năm gần đây chứng kiến sự mở rộng nhanh chóng sau đó là sự giảm tốc: tổng phí bảo hiểm thu được giảm và số vụ bồi thường tăng, trong khi các cơ quan quản lý thắt chặt các quy định về bancassurance để bảo vệ người tiêu dùng và khôi phục niềm tin. Dự báo quy mô thị trường cho thấy sự tăng trưởng liên tục trong trung hạn, nhưng với sự nhấn mạnh mạnh mẽ hơn vào quản trị, số hóa và chuyển đổi phân phối. Những thay đổi thị trường này khiến năm 2026 trở thành bước ngoặt đối với vai trò lãnh đạo — đặc biệt là đối với các lãnh đạo đội ngũ đại lý — những người phải chuyển đổi từ các nhà quản lý bán hàng giao dịch thành những người tư duy chuyên nghiệp, độc lập, dài hạn, cam kết học hỏi liên tục và quản lý ngành.
________________________________________
TẠI SAO CẦN CÓ SỰ THAY ĐỔI TRONG LÃNH ĐẠO?
• Điều chỉnh thị trường và quy định chặt chẽ hơn: Doanh thu phí bảo hiểm gộp (GWP) giảm đối với một số công ty bảo hiểm hàng đầu trong năm 2023 và đầu năm 2024 trong khi các yêu cầu bồi thường và chi trả tăng lên, gây áp lực lên biên lợi nhuận và bộc lộ những điểm yếu trong phân phối. Các phản ứng của cơ quan quản lý (bao gồm cả các thông tư gần đây) hạn chế các hoạt động bancassurance quá mức và làm tăng gánh nặng tuân thủ đối với việc phân phối sản phẩm.
• Sự dịch chuyển kênh và khách hàng: Việc áp dụng kỹ thuật số đang tăng tốc, nhưng bảo hiểm kỹ thuật số vẫn chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng phí bảo hiểm. Bancassurance vẫn lớn nhưng đang đối mặt với nhiều khó khăn; các đại lý độc lập và chiến lược đa kênh đang trở nên quan trọng hơn để tiếp cận các phân khúc chưa được phục vụ và khôi phục niềm tin của người tiêu dùng.
• Thách thức về cấu trúc: Tỷ lệ thâm nhập thị trường vẫn thấp so với các công ty cùng khu vực, tình trạng thiếu hụt quản trị và nhân tài vẫn tiếp diễn, và khoảng cách bảo vệ ở khu vực nông thôn và nông nghiệp là rất đáng kể - tất cả đều đòi hỏi sự lãnh đạo chiến lược để giải quyết một cách bền vững.
Những thực tế về cấu trúc và quy định này có nghĩa là các nhà lãnh đạo đội ngũ đại lý không thể chỉ dựa vào các chiến thuật tuyển dụng và bán hàng ngắn hạn. Họ phải áp dụng tư duy chuyên nghiệp phù hợp với quản lý rủi ro, lấy khách hàng làm trung tâm, tuân thủ và tạo ra giá trị lâu dài.
BỐN SỰ THAY ĐỔI VỀ TƯ DUY LÃNH ĐẠO CHO NĂM 2026
1. Tính chuyên nghiệp hơn là sức hút cá nhân
o Nhấn mạnh kiến thức chuyên môn (thiết kế sản phẩm, kiến thức cơ bản về y tế/bảo hiểm, tác động của bảo hiểm), bán hàng có đạo đức và các chỉ số hiệu suất được ghi nhận thay vì tăng trưởng dựa trên cá tính. Các cơ quan quản lý và khách hàng hiện nay yêu cầu sự minh bạch và phù hợp; các tư vấn viên chuyên nghiệp sẽ giúp giảm thiểu việc hủy hợp đồng và rủi ro về uy tín.
2. Tính độc lập và tư duy khởi nghiệp
o Các nhà lãnh đạo đội ngũ đại lý nên xây dựng kỹ năng chuyên môn, tạo ra các đề xuất giá trị độc lập (tư vấn, dịch vụ lập kế hoạch, chăm sóc khách hàng) và giảm sự phụ thuộc quá mức vào sự hỗ trợ của công ty. Với việc bảo hiểm ngân hàng đang bị giám sát chặt chẽ, các đại lý có thể hoạt động tự chủ và kết nối với hệ sinh thái kỹ thuật số sẽ chiếm được thị phần bền vững hơn.
3. Quản lý dài hạn và tầm nhìn chiến lược
o Chuyển các KPI từ khối lượng kinh doanh mới thuần túy sang tính duy trì, giá trị trọn đời của khách hàng, kinh nghiệm giải quyết khiếu nại và giữ chân đại lý; lập kế hoạch xuyên suốt các chu kỳ sản phẩm và các kịch bản quy định. Sự biến động của thị trường và biên lợi nhuận ngày càng eo hẹp sẽ tưởng thưởng cho các nhà lãnh đạo ưu tiên chất lượng danh mục đầu tư và mối quan hệ khách hàng bền vững hơn là sự tăng đột biến doanh số trong một quý.
4. Học tập liên tục và chứng nhận chuyên môn
• Đầu tư vào các chương trình học tập có cấu trúc, chứng chỉ và mạng lưới chuyên môn bên ngoài; khuyến khích các đại lý theo đuổi các chứng chỉ được công nhận và các quy tắc đạo đức. Sự phức tạp về kỹ thuật, yêu cầu tuân thủ và kỳ vọng của khách hàng đòi hỏi việc nâng cao kỹ năng; mạng lưới cung cấp việc chia sẻ kinh nghiệm tốt nhất và tính hợp pháp.
CÁC BƯỚC THỰC TIỄN MÀ CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO ĐỘI NGŨ ĐẠI LÝ NÊN THỰC HIỆN TRONG NĂM 2026
• Thiết kế lại các chỉ số hiệu suất: Giới thiệu bảng điểm cân bằng, trong đó trọng số được đặt cho sự duy trì hợp đồng, tuân thủ, tỷ lệ khiếu nại và sự hài lòng của khách hàng cùng với hoạt động kinh doanh mới.
• Chính thức hóa chương trình đào tạo: Tạo ra các lộ trình học tập theo cấp bậc (đào tạo hội nhập, làm chủ sản phẩm, tư vấn nâng cao, tuân thủ) và liên kết sự tiến bộ với phần thưởng.
• Xây dựng quan hệ đối tác với các công ty công nghệ bảo hiểm: Sử dụng các công cụ kỹ thuật số để tạo ra khách hàng tiềm năng, phân tích nhu cầu và tự động hóa dịch vụ trong khi vẫn duy trì vai trò tư vấn cá nhân hóa cho các đại lý.
• Tăng cường các chức năng quản trị và rủi ro: Thực hiện giám sát bán hàng, mua sắm bí mật, phân tích khiếu nại và các quy tắc chấp nhận trường hợp nghiêm ngặt hơn để giảm thiểu việc hủy hợp đồng và rủi ro pháp lý.
• Đa dạng hóa kênh phân phối: Thí điểm các kênh bán hàng trực tiếp, bảo hiểm ngân hàng đơn giản, kênh khách hàng thân thiết và kênh kỹ thuật số để đại lý có thể nhanh chóng phản ứng khi các quy định hoặc hành vi của khách hàng thay đổi.
• Khuyến khích các đại lý và lãnh đạo tham gia các hiệp hội toàn cầu và khu vực (ví dụ: GAMA Global) để tiếp cận chương trình giảng dạy, khung đạo đức và các tiêu chuẩn quốc tế. Đối với Việt Nam, việc tài trợ tư cách thành viên hoặc chứng nhận cho các lãnh đạo đội ngũ đại lý là một khoản đầu tư có chi phí tương đối thấp, tác động cao, thể hiện sự nghiêm túc đối với cả khách hàng và cơ quan quản lý.
VÍ DỤ VỀ VĂN HÓA LÃNH ĐẠO VÀ CÁC HÀNH ĐỘNG NHANH CHÓNG
• Văn hóa: Chuyển từ các nhóm “ưu tiên chỉ tiêu” sang các nhóm “ưu tiên tư vấn”. Tôn vinh những thành công về duy trì hợp đồng, sự xuất sắc trong xử lý khiếu nại và giới thiệu khách hàng có đạo đức cùng với các cột mốc bán hàng.
• Hành động nhanh chóng (90 ngày đầu tiên): Kiểm tra 5 nguyên nhân hàng đầu gây ra việc hủy hợp đồng; triển khai chương trình bồi dưỡng tuân thủ bắt buộc; thí điểm công cụ phân tích nhu cầu kỹ thuật số với 10 đại lý hàng đầu; đăng ký 15% lãnh đạo tham gia chứng chỉ chuyên nghiệp được công nhận.
• Trung hạn (6-18 tháng): Gắn chính sách thù lao khen thưởng với tỷ lệ duy trì hợp đồng và NPS; triển khai học viện lãnh đạo; chính thức hóa quan hệ đối tác với 1-2 công ty công nghệ bảo hiểm; công khai tư cách thành viên trong một hiệp hội chuyên nghiệp.
KẾT LUẬN — NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO LÀ YẾU TỐ TẠO NÊN SỰ KHÁC BIỆT CẠNH TRANH TRONG NĂM 2026
Ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển về quy mô, nhưng định nghĩa về thành công đang thay đổi: tăng trưởng bền vững sẽ là ưu tiên trong các công ty và đại lý, được các chuyên gia dẫn dắt, những người kết hợp năng lực chuyên môn, tư duy chiến lược độc lập, tầm nhìn dài hạn và khát vọng học hỏi không ngừng. Những người lãnh đạo đội ngũ đại lý nắm bắt được những thay đổi này — và sử dụng các tổ chức chuyên nghiệp như GAMA Global để nâng cao năng lực và uy tín — sẽ không chỉ vượt qua được những điều chỉnh của thị trường và quy định, mà còn thiết lập hành trình mở rộng bền vững và khôi phục niềm tin của khách hàng Việt Nam vào năm 2026 và những năm tiếp theo.
NĐT.,
fans
