John&Partners - Operational Excellence

25/09/2026

Ba con số mở đầu năm 2026 của doanh nghiệp Việt Nam: tăng trưởng 8,18% trong sáu tháng đầu năm, PMI ngành sản xuất 53,3 điểm vào tháng 8, và 17,25 tỷ USD vốn FDI giải ngân trong tám tháng, cao nhất năm năm.

Đơn hàng đang quay lại. Điều quyết định biên lợi nhuận lúc này là năng lực vận hành.

J&P OPEX Insights số 01, tháng 9/2026, ghi nhận năm chuyển dịch đáng theo dõi ở cấp điều hành:

1. Năng suất trở thành thước đo điều hành, không còn là khẩu hiệu. Mục tiêu cho giai đoạn tới là năng suất lao động khu vực tư nhân tăng bình quân 8,5 đến 9,5% mỗi năm.

2. AI đã qua giai đoạn thử nghiệm, với 44% công ty mở rộng trên toàn doanh nghiệp. Nhóm thu được giá trị rõ nhất là nhóm thiết kế lại quy trình, không phải nhóm mua nhiều công cụ nhất.

3. Nhà quản lý cấp trung là đòn bẩy dễ bị bỏ qua. Tại các công ty thực hành tốt, 79% nhà quản lý gắn kết với công việc, gần gấp bốn lần mức bình quân toàn cầu.

4. Carbon thành một dòng chi phí vận hành. Cơ chế CBAM của EU đã vào giai đoạn chính thức, và Việt Nam đang thí điểm hạn ngạch phát thải cho 110 cơ sở nhiệt điện, sắt thép và xi măng.

5. Văn hoá chất lượng được chuẩn hoá trong tiêu chuẩn quản lý chất lượng phiên bản mới, với hạn hoàn tất chuyển đổi là 30/9/2029.

Điểm chung của cả năm chuyển dịch: đều đòi hỏi dữ liệu vận hành tin cậy và đo theo nhịp cố định. Đây là việc thuộc về cách điều hành hằng ngày, không phải một dự án riêng lẻ.

👇 Nhận toàn bộ ấn phẩm tại link ở phần bình luận.

Công ty của anh chị đang ưu tiên chuyển dịch nào cho quý cuối năm?

25/09/2026

Người vận hành có công việc chuẩn. Người quản lý thì sao?

Ở phần lớn doanh nghiệp, ngày làm việc của quản lý cấp trung bắt đầu bằng hộp thư và kết thúc bằng sự vụ cuối cùng. Khoảng giữa trôi vào những việc không ai lên kế hoạch trước.

Lean gọi phần còn thiếu này là Leader Standard Work: công việc chuẩn của người quản lý, được viết ra và giữ chỗ trên lịch như một cuộc hẹn với khách hàng.

Một khung đơn giản cho buổi sáng gồm bốn khối:

Đi hiện trường. Quản đốc đi dọc chuyền, giám đốc chi nhánh ngân hàng đứng ở quầy giao dịch, điều dưỡng trưởng đi qua khu tiếp nhận, trưởng nhóm phần mềm xem bảng công việc. Chỉ quan sát và hỏi: hôm nay điều gì có thể làm công việc đứng lại?

Họp đứng cùng đội. Mỗi người nói việc đã xong, việc sắp làm và chỗ đang vướng.

Gỡ vướng trong ngày. Xử lý ngay hoặc chuyển lên cấp trên trong ngày, không để qua đêm.

Dành thời gian cho một người. Mỗi ngày một người, xoay vòng cả nhóm. Đây là khối hay bị bỏ nhất, nhưng lại là khối quyết định năng lực của đội ngũ về lâu dài.

Những ngày đầu, việc gấp sẽ chen vào các khối này. Đó là điều bình thường. Giữ lịch đều đặn là cách để những chỗ vướng nhỏ được gỡ trước khi thành sự vụ.

Phép thử cho tuần này: mở lịch của ba quản lý cấp trung bất kỳ và xem có bao nhiêu khối thời gian được đặt trước cho việc quản lý, thay vì để trống chờ sự vụ lấp vào.

John&Partners thiết kế và kèm cặp Leader Standard Work cùng đội ngũ quản lý. Chương trình coaching được mô tả ở thông tin bình luận đầu tiên.

25/09/2026

Một bài tập cho người đứng đầu: ai được quyết điều gì?

Khi một người đứng đầu than không có thời gian cho việc lớn, thường là họ đang trả lời quá nhiều câu hỏi nhỏ. Nguyên nhân hiếm khi là cấp dưới thiếu năng lực. Nguyên nhân thường là chưa ai viết ra ai được quyết điều gì, nên phương án an toàn nhất với mọi người là hỏi lên trên.

Anh/Chị có thể thử bài tập sau cùng đội quản lý.

Bước 1. Liệt kê năm đến bảy loại quyết định lặp lại nhiều nhất: chi tiêu, tuyển dụng, giảm giá cho khách, dừng một lô hàng, ký hợp đồng.

Bước 2. Với mỗi loại, chia theo ngưỡng giá trị hoặc mức rủi ro.

Bước 3. Mỗi ô ghi rõ ba điều: ai quyết, ai được báo sau, trường hợp nào bắt buộc xin ý kiến trước.

Bước 4. Viết ngưỡng bằng con số, không bằng tính từ. Câu "được chủ động trong phạm vi cho phép" không giúp được ai. Câu có ghi rõ số tiền, loại ngân sách và hình thức báo lại thì dùng được ngay sáng hôm sau.

Bước 5. Thêm quy ước đẩy lên trên: một vấn đề nằm ở một cấp quá thời hạn đã thống nhất thì tự chuyển lên cấp kế tiếp, kèm phương án đề xuất chứ không chỉ kèm câu hỏi.

Cách làm này giống nhau ở nhà máy, chuỗi bán lẻ, bệnh viện tư hay công ty công nghệ. Khác nhau chỉ ở con số trong từng ô.

Nội dung này sẽ được hướng dẫn trong chương trình COO, Giám đốc Vận hành sắp tới tại John&Partners. Liên hệ John&Partners để biết thêm chi tiết.

25/09/2026

TƯ DUY CÓ HỆ THỐNG - TƯ VẤN CÓ PHƯƠNG PHÁP

Một trong những thay đổi quan trọng nhất khi bước vào hành trình trở thành Chuyên gia Tư vấn Tối ưu Vận hành là thay đổi cách chúng ta nhìn một vấn đề trong doanh nghiệp.

Không vội đưa ra giải pháp.
Không chỉ xử lý những gì đang nhìn thấy.

Mà bắt đầu bằng việc quan sát – đặt câu hỏi – phân tích hiện trạng – xác định đúng vấn đề – tìm nguyên nhân gốc.

Bởi doanh số giảm, quy trình chậm, tồn kho tăng, chi phí cao hay sự phối hợp giữa các phòng ban chưa hiệu quả đôi khi chỉ là những triệu chứng của một vấn đề lớn hơn trong hệ thống vận hành.

Đó cũng là tư duy được xây dựng xuyên suốt chương trình CEC Associate – Chuyên gia Tư vấn Tối ưu Vận hành.

Học viên từng bước tiếp cận doanh nghiệp qua 7 lĩnh vực OPEX gồm Chiến lược, Quy trình, Con người, Chất lượng, Công nghệ, Đổi mới và Bền vững; đồng thời thực hành những công cụ như SIPOC, RACI, 5 Whys, Fishbone, KPI, VSM, Pareto… để chuyển từ việc “nhìn thấy vấn đề” sang chẩn đoán và đề xuất giải pháp có phương pháp.

🎥 Cùng lắng nghe chia sẻ từ chính học viên sau hành trình học tập và thực hành tại chương trình CEC ASSOCIATE 2.0 của John&Partners

25/09/2026

TỪ SME ĐẾN BIG COMPANY: KHI CÁCH VẬN HÀNH CŨ TRỞ THÀNH NÚT THẮT TĂNG TRƯỞNG

Doanh nghiệp càng lớn, liệu cách vận hành từng giúp mình thành công có còn phù hợp?

Ở giai đoạn 500 - 1.000 tỷ đồng, nhiều doanh nghiệp bắt đầu đối mặt với những vấn đề rất khác: Founder trở thành bottleneck, đội ngũ kế thừa chưa theo kịp, headcount tăng nhưng productivity không tăng, các phòng ban tối ưu riêng nhưng toàn bộ hệ thống lại vận hành kém hiệu quả.

Lúc này, thêm quy trình, thêm KPI, thêm báo cáo có thực sự giúp doanh nghiệp scale-up?

Hay doanh nghiệp đã đến lúc phải chuyển từ “quản trị bằng kinh nghiệm” sang “quản trị bằng hệ thống”?

Trong tập mới, Host Mai Trang cùng TS. Ngô Công Trường (Top 40 chuyên gia xuất sắc về Operational Excellence do ASQ bình chọn năm 2021, Lean Six Sigma Master Black Belt) cùng phân tích những điểm mù thường xuất hiện khi doanh nghiệp scale-up, cách nhận diện ngưỡng chuyển đổi và những năng lực cần chuẩn bị để tăng trưởng mà không bị chính hệ thống vận hành kéo lại.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang tăng trưởng nhanh, hoặc đang hướng tới mục tiêu 3 - 5X, có thể đây là lúc cần nhìn lại cách doanh nghiệp mình đang vận hành.

Xem đầy đủ video tại: https://youtu.be/obevxvPJsHs

Có một giai đoạn rất đặc biệt trong hành trình phát triển của doanh...

24/09/2026

A3 không phải là một biểu mẫu để điền cho đủ

Nhiều đội ngũ tiếp cận A3 như một mẫu báo cáo mới. Kết quả là những tờ A3 kín chữ, nhưng vấn đề vẫn còn nguyên. Dưới đây là ba hiểu lầm hay gặp.

Hiểu lầm 1: A3 là một bản báo cáo.
Thực ra A3 là cách suy nghĩ được trình bày trên một trang giấy. Tên gọi lấy từ khổ giấy A3. Giới hạn một trang buộc người viết bỏ đi mọi điều không cốt lõi, và vì vậy viết một trang thường khó hơn viết hai mươi trang.

Hiểu lầm 2: Phần quan trọng nhất là giải pháp.
Một tờ A3 đi theo trình tự: bối cảnh, hiện trạng, mục tiêu, nguyên nhân, biện pháp, kế hoạch, theo dõi. Phần lớn công sức nên dồn vào ba phần đầu. Hiện trạng chưa mô tả được bằng số liệu và sơ đồ thì mọi giải pháp phía sau chỉ là phỏng đoán.

Hiểu lầm 3: A3 chỉ dùng trong nhà máy.
Tổ bảo trì dùng A3 để phân tích sự cố lặp lại. Phòng chăm sóc khách hàng dùng để tìm lý do khách phải gọi lại lần hai. Bệnh viện dùng để phân tích thời gian chờ. Trường học dùng để tìm lý do học viên bỏ giữa khoá. Công ty phần mềm dùng để phân tích lỗi lọt ra bản phát hành.

Một tờ A3 hoàn chỉnh còn là công cụ đào tạo tốt, vì người đọc thấy được cả mạch suy nghĩ chứ không chỉ thấy kết luận.

John&Partners kèm cặp đội ngũ viết A3 trên chính vấn đề đang tồn tại tại doanh nghiệp. Lộ trình Coaching giải quyết vấn đề có ở thông tin bình luận đầu tiên.

24/09/2026

Trước khi triển khai AI, Anh/Chị đã ghi lại điểm xuất phát chưa?

Trong nhiều buổi tổng kết chuyển đổi số, câu hỏi khó nhất là: khoản đầu tư AI năm nay mang lại được gì. Câu hỏi khó không phải vì AI kém hiệu quả, mà vì gần như không ai ghi lại con số trước khi bắt đầu.

Ba câu hỏi nên trả lời trước ngày triển khai:

1. Bài toán cụ thể là gì?
Không phải "ứng dụng AI vào vận hành", mà là "rút ngắn thời gian xử lý một hồ sơ" hay "giảm số đơn phải nhập liệu lại".

2. Hôm nay con số đó đang ở đâu?
Đo trong tuần đầu tiên, trước khi thay đổi bất cứ điều gì. Sáu tháng sau sẽ không ai dựng lại được con số này nữa.

3. Chi phí để duy trì là bao nhiêu?
Ngoài khoản đầu tư ban đầu còn có phí nền tảng, chi phí dữ liệu và thời gian đội ngũ bỏ ra để vận hành. Phần tiết kiệm được cần so với toàn bộ chi phí này, không chỉ với khoản mua ban đầu.

Trình tự đúng là: chọn bài toán, đo điểm xuất phát, đặt chỉ tiêu, rồi mới triển khai. Làm ngược lại, mọi kết luận về hiệu quả chỉ còn là cảm nhận.

Cách làm này dùng được ở mọi ngành. Bệnh viện đo thời gian từ lúc bệnh nhân tới quầy đến lúc có số khám. Công ty logistics đo tỷ lệ đơn phải nhập liệu lại. Trường học đo thời gian xử lý một hồ sơ nhập học.

Nội dung này sẽ được hướng dẫn trong chương trình CAIO: Giám đốc Trí tuệ Nhân tạo sắp tới tại John&Partners. Liên hệ John&Partners để biết thêm chi tiết.

23/09/2026

Khi một sự cố quay lại nhiều lần, vấn đề thường không còn nằm ở sự cố, mà nằm ở cách những lần trước đã được xử lý.

Chất lượng của giải pháp phụ thuộc vào việc hỏi "tại sao" đến đâu. Hỏi một lần, câu trả lời thường dừng ở một con người hoặc một chi tiết hỏng. Hỏi đủ sâu theo kỹ thuật 5 Why, câu trả lời thường chạm tới một quyết định trong cách hệ thống được thiết kế.

Ví dụ kinh điển do Taiichi Ohno trình bày trong cuốn Toyota Production System:
Máy dừng vì quá tải và cầu chì bị đứt.
Quá tải vì ổ trục không được bôi trơn đủ.
Bôi trơn không đủ vì bơm dầu hoạt động kém.
Bơm hoạt động kém vì trục bơm bị mòn.
Trục bơm mòn vì không có lưới lọc nên mạt kim loại lọt vào.
Dừng ở câu hỏi đầu tiên thì thay cầu chì. Đi hết chuỗi câu hỏi thì lắp lưới lọc.

Cách nghĩ này dùng được ngoài nhà máy:

Chuyển tiền sai tài khoản.
Dừng sớm: nhắc nhân viên cẩn thận hơn.
Đi hết chuỗi: số tài khoản được đọc qua điện thoại vì khách không gửi được văn bản ngoài giờ hành chính. Giải pháp là mở thêm kênh tiếp nhận và thêm bước đọc lại để xác nhận.

Giao thiếu hàng.
Dừng sớm: đổi người soạn hàng.
Đi hết chuỗi: hai mã hàng có bao bì gần giống nhau và chưa có cách phân biệt trực quan. Giải pháp là dùng màu khác nhau cho hai kệ.

Hai dấu hiệu cho thấy việc tìm nguyên nhân đã dừng quá sớm: chuỗi câu hỏi kết thúc ở một con người, và cùng một sự cố tiếp tục quay lại.

Khi đã tìm ra nguyên nhân gốc, thứ tự ưu tiên giải pháp:
1. Poka-Yoke: thiết kế để lỗi không thể xảy ra, ví dụ đầu nối chỉ cắm được một chiều, ô nhập liệu không cho lưu khi thiếu thông tin bắt buộc.
2. Phát hiện ngay tại chỗ, trước khi lỗi trôi sang công đoạn sau.
3. Đào tạo và nhắc nhở, vì cách này phụ thuộc vào trí nhớ của con người trong một ngày bận rộn.

Gợi ý: danh sách sự cố lặp lại trong vài tháng gần đây là nơi tốt để bắt đầu. Lộ trình đào tạo Lean Six Sigma của John&Partners có ở bình luận đầu tiên.

23/09/2026

Một chính sách tồn kho cho toàn bộ danh mục thường dẫn tới cảnh vừa thừa vừa thiếu cùng lúc.

Thừa ở nhóm hàng giá trị thấp, quay vòng chậm. Thiếu ở nhóm hàng giá trị cao, nhu cầu thất thường, đúng lúc cần lại không có.

Cách phân nhóm phổ biến dùng hai trục:
Trục giá trị: chia thành ba nhóm A, B, C.
Trục mức dao động của nhu cầu: chia thành X, Y, Z.
Ghép hai trục cho ra chín ô, và mỗi ô cần một cách quản lý riêng.

Bốn góc tiêu biểu của ma trận:
1. Giá trị cao, nhu cầu ổn định: đặt hàng đều, giữ tồn kho mỏng, kiểm soát chặt.
2. Giá trị cao, nhu cầu thất thường: dự phòng dày hơn, theo dõi số liệu thường xuyên hơn.
3. Giá trị thấp, nhu cầu ổn định: đặt lô lớn để giảm công đặt hàng.
4. Giá trị thấp, nhu cầu thất thường: xem lại có nên tiếp tục giữ trong danh mục hay không.

Đi kèm là công thức lượng đặt hàng kinh tế (EOQ), cân bằng giữa chi phí mỗi lần đặt hàng và chi phí giữ hàng. Công thức này do Ford W. Harris công bố năm 1913 và đến nay vẫn là điểm khởi đầu hợp lý, với lưu ý kết quả là gợi ý để tham khảo, cần điều chỉnh theo thực tế.

Cách phân nhóm này áp dụng được cho kho linh kiện, kho vật tư bảo trì, nhà thuốc bệnh viện và kho nguyên liệu của chuỗi nhà hàng.

Nội dung này sẽ được hướng dẫn trong chương trình Quản lý Chuỗi Cung Ứng theo tiêu chuẩn quốc tế sắp tới tại John&Partners. Anh Chị quan tâm có thể nhắn cho trang để nhận thông tin chi tiết.

22/09/2026

Hôm nay có gì khiến công việc phải dừng lại?

Đó là câu hỏi nên mang theo khi đi hiện trường.

Báo cáo cho biết chuyện gì đã xảy ra. Hiện trường cho biết vì sao chuyện đó xảy ra. Hai nguồn thông tin này bổ sung cho nhau, và quyết định vận hành tốt cần cả hai.

Gemba trong tiếng Nhật nghĩa là nơi sự việc thật sự diễn ra. Gemba Walk là thói quen đi tới đó đều đặn và có chủ đích, để hiểu công việc, không phải để kiểm tra con người.

Khác biệt nằm ở câu hỏi mang theo:
Đi kiểm tra thường hỏi: vì sao chỉ số tuần này thấp?
Đi hiện trường hỏi: hôm nay có gì khiến công việc phải dừng lại?
Câu hỏi thứ nhất dễ khiến người ta phòng thủ. Câu hỏi thứ hai mời người ta kể chuyện.

Ba nguyên tắc cho một buổi đi hiện trường có giá trị:
1. Đi vào giờ công việc diễn ra bình thường, không báo trước và không chọn ngày đẹp.
2. Quan sát dòng chảy công việc: việc đi từ tay ai sang tay ai, và dừng ở đâu.
3. Ghi nhận trước, cải tiến sau. Sửa vội tại chỗ dễ tạo ra giải pháp tạm, và làm người vận hành ngại nêu vấn đề ở lần sau.

Hiện trường của mỗi ngành nằm ở một nơi khác nhau: với nhà máy là chuyền sản xuất, với ngân hàng là quầy giao dịch và bàn thẩm định, với bệnh viện là khu tiếp nhận, với công ty phần mềm là bảng công việc và hàng đợi yêu cầu, với chuỗi bán lẻ là quầy thanh toán giờ cao điểm.

Gợi ý cho tuần này: chọn một khung thời gian cố định, đi qua khu vực mình phụ trách, ghi lại ba điều quan sát được và một điểm cần gỡ, rồi gỡ điểm đó ngay trong ngày.

John&Partners thiết kế nhịp đi hiện trường cho từng cấp quản lý và kèm cặp trực tiếp trong những tuần đầu. Chi tiết chương trình Coaching có ở bình luận đầu tiên.