26/08/2026
CÁC TIÊU CHÍ NHẬN BIẾT TÍNH KIÊN CƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP (3)
Xem lại phần 1 (Làm thế nào để đo lường tính kiên cường của doanh nghiệp?): https://www.facebook.com/photo/?fbid=1652157770253460&set=a.1581600630642508
Xem lại phần 2 (Tính kiên cường càng lớn, khả năng thích nghi và tiến hóa càng cao): https://www.facebook.com/photo/?fbid=1655089486626955&set=a.1581600630642508
Các doanh nghiệp có tính kiên cường cao tiến hóa bằng cách chấp nhận những rủi ro có tính toán.
Như chúng ta đã biết, các đột biến trung tính làm cho một sinh vật trở nên kiên cường, đồng thời gieo những hạt giống cho sự tiến hóa. Trong thế giới kinh doanh, các thay đổi trung tính có thể không tạo ra tác động trong ngắn hạn, nhưng lại có thể mang tính cải tổ (transformational) về lâu dài. Hiện tượng doanh nghiệp tương đương với đột biến trung tính trong sinh học có thể được tóm gọn trong hai từ: rủi ro có tính toán (calculated risks).
Có hàng triệu doanh nghiệp nhỏ trên khắp thế giới cực kỳ kiên cường nhưng sẽ mãi giữ quy mô nhỏ. Và rồi cũng có những doanh nghiệp thử thách các giới hạn của tính kiên cường để rồi sụp đổ. Nhóm trước không chấp nhận bất kỳ rủi ro nào, còn nhóm sau lại mạo hiểm tất cả. Vùng "vừa vặn lý tưởng" (Goldilocks zone) nằm giữa hai cực đoan này là cái mà tôi gọi là rủi ro có tính toán.
Đó là mức độ rủi ro khiến ban quản lý cảm thấy không thoải mái, nhưng không đến mức quá đà. Nó thúc đẩy tổ chức đổi mới sáng tạo, nhưng không quá đà. Nó buộc doanh nghiệp phải đầu tư, nhưng không quá đà. Và nó mở ra những mảng tăng trưởng tiềm năng, nhưng không quá nhiều.
Đối với tôi, công ty thể hiện tốt nhất sự quyết đoán và chấp nhận rủi ro có tính toán chính là Walmart.
Lạc đề một chút: Hãy xem bạn có biết câu trả lời cho câu hỏi này không. Sam Walton bao nhiêu tuổi khi thành lập Walmart?
Nếu câu trả lời của bạn bắt đầu bằng chữ số 1 hoặc 2, câu trả lời của bạn giống hệt tôi. Và cũng giống như tôi, bạn đã sai. Sam Walton 44 tuổi khi ông mở cửa hàng Walmart đầu tiên vào năm 1962 tại Rogers, bang Arkansas. (Tên pháp lý đổi thành Walmart Inc. vào năm 2018).
Không phải tất cả các nhà sáng lập vĩ đại của thời đại hiện đại đều đến từ Thung lũng Silicon. Không phải ai trong số họ cũng là những thanh thiếu niên hăng hái và không phải ai cũng muốn thay đổi thế giới. Sau khi tốt nghiệp đại học, Walton bắt đầu làm nhân viên bán hàng tại JC Penney vào năm 1940, sau đó nhập ngũ phục vụ chiến tranh vào năm 1942. Đến năm 1945, ông bắt đầu quản lý một cửa hàng nhượng quyền Ben Franklin ở Newport, bang Arkansas, nơi có dân số thời đó chỉ 7.000 người. đến năm 1950, ông điều hành hai cửa hàng tại Newport và đã đạt được thành công đáng kể nhờ việc thử nghiệm và đổi mới.
Một trong những ý tưởng sáng tạo thành công rực rỡ với khách hàng của ông là chiếc máy làm kem. Như ông đã viết trong cuốn tự truyện của mình: "Tất nhiên, không phải mọi thứ điên rồ chúng tôi thử nghiệm đều thành công mỹ mãn như chiếc máy làm kem, nhưng chúng tôi đã không mắc phải sai lầm nào mà không thể nhanh chóng sửa chữa, không có sai lầm nào quá lớn đến mức đe dọa sự tồn vong của doanh nghiệp." Có định nghĩa nào tuyệt vời hơn về rủi ro có tính toán?
Sau thành công ban đầu của Walmart tại Rogers, Sam Walton đã mở thêm nhiều cửa hàng. Đến năm 1967, ông đã mở 24 cửa hàng, mang lại doanh thu khoảng 13 triệu USD. Công ty đạt mốc doanh thu 1 tỷ USD vào năm 1980, thời điểm công ty có 276 cửa hàng và khoảng 21.000 nhân viên.
Hãy lưu ý rằng việc mở cửa hàng mới và bán được nhiều sản phẩm hơn trên cùng một cửa hàng đã thúc đẩy sự tăng trưởng từ năm 1967 đến 1980. Trong 13 năm này, doanh thu trên mỗi cửa hàng đã tăng khoảng 7 lần. Walton đã làm điều đó như thế nào? Bằng cách liên tục thử nghiệm những điều mới, mở rộng danh mục sản phẩm và mở rộng tập khách hàng.
Không phải tất cả các thử nghiệm này đều thành công. Chẳng hạn, vào đầu những năm 1980, Walton đã khởi xướng hai đại siêu thị (Hypermart)—những cửa hàng khổng lồ bán tạp hóa và hàng hóa chung ở khu vực Dallas-Fort Worth—nhưng mô hình này đã thất bại. Ông cũng thử nghiệm với chuỗi hiệu thuốc chiết khấu (Discount Drug) và chuỗi cải tạo nhà cửa (Save More), cả hai sau đó đều phải đóng cửa.
Tuy nhiên, một trong những thử nghiệm của ông đã thành công ngoài mong đợi. Sam's Club, tập trung vào các nhà bán lẻ mua hàng số lượng lớn, được ra mắt vào năm 1983 và chỉ trong vòng một thập kỷ, doanh thu của nó đã vượt mốc 10 tỷ USD. Thành công rực rỡ của Sam's Club cho thấy khía cạnh bất lợi rất nhỏ nhưng tiềm năng tăng trưởng khổng lồ khi chấp nhận các rủi ro trong tầm kiểm soát.
Như đã thảo luận, hầu hết các thương vụ M&A đều thất bại và những thương vụ lớn có thể phá hủy cả một doanh nghiệp. Walmart đã quản lý các thương vụ thâu tóm theo đúng cách mà chúng nên được quản lý: giữ các mục tiêu ở quy mô nhỏ, trong tầm kiểm soát và tài trợ cho chúng mà không cần gánh các khoản nợ lớn.
Công ty thực hiện thương vụ thâu tóm đầu tiên sau 15 năm thành lập. Khi đó doanh thu đã gần đạt 500 triệu USD, và đến thời điểm này—như thể hiện rõ trong cuốn tự truyện của ông—Sam Walton đã cảm thấy khá tự tin về tương lai của doanh nghiệp. Ngay cả khi đó, ông vẫn hành xử thận trọng bằng cách thâu tóm một doanh nghiệp cửa hàng chiết khấu nhỏ tên là Mohr Value vào năm 1977, bổ sung 16 cửa hàng vào Walmart và "việc này không gây ra cú sốc lớn nào cho hệ thống của chúng tôi".
Đến năm 1991, Walmart đã xuất hiện ở 49 bang và ban quản lý bắt đầu tìm kiếm các cơ hội bên ngoài quốc gia đẻ trứng. Gần hai thập kỷ sau khi khai trương cửa hàng đầu tiên, Walmart dấn thân vào bước tiến quốc tế đầu tiên bằng cách thành lập liên doanh với Cifra, nhà bán lẻ lớn nhất Mexico. Và đến năm 1997, công ty đã nắm giữ cổ phần chi phối tại Cifra.
Đây có phải là một thay đổi trung tính? Nhìn lại thì rõ ràng là như vậy. Liên doanh tại Mexico bắt đầu từ quy mô nhỏ và không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại Mỹ của Walmart. Ngoài ra, một liên doanh ở nước ngoài cho phép Walmart "thò chân xuống nước để kiểm tra nhiệt độ". Một khi công ty đã thích nghi với địa bàn mới, họ mới tự tin đưa ra cam kết lớn hơn bằng cách mua lại toàn bộ Cifra. Bắt đầu từ con số 0 vào năm 1991, doanh thu từ mảng quốc tế của Walmart vào năm 2020 đã đạt 120 tỷ USD, chiếm 23% tổng doanh thu toàn công ty.
Công ty cũng làm điều tương tự—nhỏ, có chừng mực và rủi ro thấp—khi ra mắt mảng kinh doanh trực tuyến. Vào năm 2000, Walmart đã bắt tay với Accel Partners, một quỹ đầu tư hàng đầu tại Thung lũng Silicon, để thành lập Walmart.com. (Nói thêm, Accel đã gặt hái danh tiếng lẫy lừng và tài sản khổng lồ nhờ khoản đầu tư 12,7 triệu USD vào một công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu có tên là Facebook vào năm 2005). Trong khoảng 18 tháng, vào giữa năm 2001, Walmart đã mua lại phần cổ phần thiểu số của Accel để sở hữu hoàn toàn Walmart.com.
Đến năm 2020, doanh số thương mại điện tử của Walmart đã vọt lên 24 tỷ USD và Walmart.com tiệm cận mức 10% tổng doanh số tại Mỹ của Walmart. Thứ bắt đầu như một chiến lược trung tính vào năm 2000 giờ đây đang nhanh chóng trở thành trọng tâm trong phương pháp giành thị phần của Walmart.
Một trong những nhà đầu tư lớn nhất của chúng tôi là quỹ đầu tư của một trường đại học danh tiếng tại Mỹ. Họ đã đầu tư vào các quỹ toàn cầu trong nhiều thập kỷ. Giám đốc Tài chính (CFO) của họ đã ghé thăm văn phòng Singapore của chúng tôi vào năm 2011. Sau khi ông ấy hoàn thành việc "tra khảo" chúng tôi về vấn đề tuân thủ và các nội dung liên quan, tôi muốn biết liệu ông ấy có thể chia sẻ bài học nào với chúng tôi hay không. Ông nói rằng ngành duy nhất mà các quản lý quỹ của họ liên tục thua lỗ qua thời gian và ở mọi khu vực địa lý chính là ngành bán lẻ. Trong bối cảnh đó, thành công của Walmart thật sự khiến người ta phải kinh ngạc.
Và Walmart kiên cường đến mức nào vào cuối năm 2020? Để tôi chỉ ra hai chỉ số:
Tỷ suất sinh lời trên vốn hoạt động hữu hình sử dụng (ROCE hữu hình) đạt 46%. Do đó, cho các hoạt động hàng ngày trong năm 2020, công ty triển khai 49,7 tỷ USD vốn để thu về 22,9 tỷ USD lợi nhuận hoạt động.
Mức nợ ròng của nó chỉ ở mức 26,8 tỷ USD, thấp hơn đáng kể so với giá trị vốn chủ sở hữu 52 tỷ USD và EBITDA là 38 tỷ USD.
Tính kiên cường liên tục này đã giúp ban quản lý chấp nhận các rủi ro có tính toán ở Mỹ cũng như trên toàn thế giới.
Tôi không muốn giả vờ rằng thành công của Walmart hoàn toàn là kết quả của phương pháp tiếp cận tăng trưởng và mở rộng chậm mà chắc. Walmart chắc chắn đã hưng thịnh vì nhiều lý do. Tuy nhiên, ngoài việc Sam Walton là nhà sáng lập, tôi không biết những yếu tố nào khác đã dẫn đến thành công của nó. Tôi có thể đọc van vách một danh sách những điều từ các sách kinh doanh và bài báo viết về Walmart, nhưng tôi không biết liệu chúng là nguyên nhân hay là kết quả của sự thành công đó.
Nhưng tôi biết rằng việc chấp nhận rủi ro có tính toán và duy trì một sức khỏe kiên cường có mối tương quan mạnh mẽ với những thành tựu của công ty trong suốt 60 năm qua—giống như đối với hầu hết tất cả các công ty trong danh mục đầu tư Nalanda.
Khi lần đầu tiên chúng tôi đầu tư vào Page Industries vào năm 2008, công ty chủ yếu sản xuất và bán đồ lót nam. Dưới đây là một số cột mốc và chiến lược trung tính được Page thực hiện kể từ đó:
2008–09: Chủ yếu là một công ty đồ lót nam.
2009–10: Ra mắt đồ mặc nhà cho nữ (women's leisurewear) và đồ thể thao cho nam (men's sportswear).
2010–11: Cửa hàng đầu tiên dành cho nữ tại Delhi; trung tâm đào tạo nhân sự sản xuất đầu tiên.
2011–12: Dòng sản phẩm cho bé trai và bé gái; ký thỏa thuận nhượng quyền độc quyền với Speedo.
2012–13: Dòng đồ ngủ cho nữ; dòng đồ lót co giãn hiệu suất cao cho nam; đồ giữ nhiệt (thermals).
2013–14: Các cửa hàng bán lẻ định dạng quốc tế mới; đồ ngủ không đường may (seamless sleepwear) cho nữ.
2014–15: Mở các cửa hàng độc quyền tại Dubai và Abu Dhabi.
2015–16: Bộ sưu tập cho bé trai 7–12 tuổi.
2017–18: Đồ lót và đồ mặc ngoài cho bé gái; đồ thể thao - dạo phố (athleisure) cho nam và nữ.
2018–19: Dòng sản phẩm cho thiếu nữ (teenage girls).
2019–20: Nhà máy sản xuất kỹ thuật số đầu tiên với dữ liệu sản xuất theo thời gian thực.
Khía cạnh đáng kinh ngạc của danh sách này nằm ở những gì nó không bao gồm: Không có thương vụ M&A nào, không có đa dạng hóa không liên quan, không có kế hoạch tầm nhìn thay đổi thế giới, không có kỹ thuật tài chính (financial engineering)—chỉ có những rủi ro được đo lường có chừng mực.
Chẳng hạn, vào năm 2009–10, công ty đã ra mắt dòng đồ thể thao nam. Họ làm điều đó thông qua kênh phân phối và đội ngũ nhân sự hiện có, các đơn vị sản xuất hiện tại và cùng một tên thương hiệu. Khi mảng đồ thể thao mở rộng qua các năm, giờ đây nó đã có chuỗi cung ứng riêng, đơn vị kinh doanh riêng và các chiến dịch quảng cáo riêng.
Bạn sẽ chú ý rằng công ty đã ra mắt dòng sản phẩm trẻ em vào năm 2011–12. Page đã mô tả bước mở rộng tự nhiên này của thương hiệu Jockey trong báo cáo thường niên của mình: "Với việc ra mắt Jockey Kids, thương hiệu tiếp cận với những người tiêu dùng của tương lai. Đặt sự thoải mái làm ưu tiên hàng đầu, chúng tôi mang đến dòng sản phẩm sử dụng 100% chất liệu cotton siêu mềm, thấm hút tốt cho cả bé trai và bé gái."
Là những nhà đầu tư vào Page, chúng tôi rất hào hứng với phân khúc mục tiêu mới này vì nó sẽ tăng gấp đôi thị trường tiềm năng (addressable market) của thương hiệu Jockey. Sau 17 năm ở Ấn Độ, Page đã giành được quyền mở rộng thương hiệu của mình sang một phân khúc mới.
Bất ngờ thay, nó đã thất bại. Dòng sản phẩm trẻ em không hoạt động tốt và công ty đã rút lại các sản phẩm này. Điều này có gây ra bất kỳ tác động tiêu cực nào đến tài chính hay hoạt động của công ty không? Không.
Bởi vì đó là một rủi ro có tính toán. Đó là một chiến lược trung tính không hề ảnh hưởng đến tính kiên cường của doanh nghiệp. ROCE hoạt động của công ty trong năm 2011–12 là 59% và thậm chí còn cao hơn vào năm 2012–13 (đạt 64%) khi công ty nhận ra dòng sản phẩm trẻ em đã thất bại. Trong năm 2012–13, tổng doanh số bán hàng tăng 26% và lợi nhuận tăng 24%. Trong cả hai năm này, công ty hầu như không có nợ. Lợi thế của việc có một nền tảng vững chắc cho phép công ty thực hiện những khoản đặt cược nhỏ đã hiện lên rất rõ ràng.
Page quay lại vạch xuất phát và chỉ ra mắt bộ sưu tập dành cho bé trai vào năm 2015–16. Ngay cả trong phân khúc này, công ty cũng chỉ giới thiệu sản phẩm cho bé trai từ 7 đến 12 tuổi. Tại sao không phải là bé trai 5 tuổi hay 13 tuổi? Tôi hoàn toàn không biết. Tôi không hiểu về tiếp thị sản phẩm, nhưng may mắn thay Page thì hiểu. Công ty ra mắt đồ lót và đồ mặc ngoài cho bé gái một năm sau đó.
Đến năm 2020, các dòng sản phẩm cho bé trai và bé gái đã trở thành một hiện tượng và bắt đầu đóng góp vào sự tăng trưởng doanh số cũng như lợi nhuận chung của doanh nghiệp. Thứ bắt đầu như một thử nghiệm nhỏ vào năm 2011–12 cuối cùng đã gặt hái thành quả.
Khi Ấn Độ bước vào đợt phong tỏa toàn quốc vào giữa tháng 3 năm 2020 do đại dịch COVID-19, doanh số hàng năm của công ty chỉ tăng 3% cho năm tài chính kết thúc vào tháng 3 năm 2020. Lợi nhuận giảm 15%, nhưng công ty vẫn đạt mức ROCE là 63% trong khi tiếp tục không có nợ. Tính kiên cường này, chúng tôi tin rằng, sẽ cho phép công ty tiếp tục đưa ra các khoản đặt cược chiến lược có tính toán trong nhiều năm tới.
Trích trong cuốn "What I Learned About Investing from Darwin" của tác giả Pulak Prasad
--------------------------------------------------------------------------
Về VOT Partners - đầu tư giá trị chuyên sâu: “Nơi đầu tư không chỉ là tài chính.” (Bản giới thiệu): https://www.facebook.com/photo/?fbid=1643283737807530&set=a.1643292124473358
+ Nguyên tắc đầu tư: Bằng mọi giá phải sống sót!!
+ Mục tiêu tối thượng: Khôn ngoan hơn - Bền bỉ hơn - Tự chủ hơn - Hạnh phúc hơn - Khiêm tốn hơn - Biết ơn hơn - và có Trách nhiệm hơn
Những câu hỏi thường gặp về VOT Partners - đầu tư giá trị chuyên sâu: https://www.facebook.com/photo/?fbid=1655959579873279&set=a.1643292124473358
