What are the opening hours?

Monday 09:00 - 17:00 Tuesday 09:00 - 17:00 Wednesday 09:00 - 17:00 Thursday 09:00 - 17:00 Friday 09:00 - 17:00

Ifss.vn, 231 Lê Thánh Tôn p Bến Thành, Ho Chi Minh City (2026)

21/05/2026

🔴 MẤT 1 KHÁCH HÀNG — BAY MẤT 591 TỶ DOANH THU VÀ 41% LỢI NHUẬN: BÀI HỌC TỪ MỘT DOANH NGHIỆP NIÊM YẾT VIỆT NAM

Tháng 4/2025, một thông tin khiến cổ phiếu của một doanh nghiệp dịch vụ hàng không Việt Nam "nằm sàn" hai phiên liên tiếp:

Trong phiên giao dịch sáng 22/4, mã SGN của Công ty cổ phần Phục vụ Mặt đất Sài Gòn tiếp tục có một phiên giảm sàn (-6,92%). Sau hai phiên giảm hết biên độ liên tiếp, thị giá SGN về vùng 65.900 đồng/cổ phiếu.

Lý do? Họ vừa mất đi khách hàng lớn nhất.

Công ty cổ phần Phục vụ Mặt đất Sài Gòn cho biết sẽ chấm dứt hợp đồng cung cấp dịch vụ phục vụ mặt đất trọn gói cho hãng Vietjet tại cảng hàng không — vì Vietjet quyết định tự thực hiện dịch vụ mặt đất.

Và đây là con số khiến mọi CEO phải giật mình:

Riêng trong năm 2024, Vietjet đóng góp 591 tỷ đồng doanh thu, tương đương 39% tổng doanh thu và khoảng 20% lợi nhuận hằng năm của SAGS.

Gần 4 trên 10 đồng doanh thu — đến từ một khách hàng duy nhất.
Khi khách hàng đó ra đi, hậu quả là tức thì và nặng nề.
———
📉 CHUỖI HỆ LỤY KÉO DÀI QUA TỪNG QUÝ
Đây không phải cú sốc một lần rồi thôi. Hãy nhìn dòng chảy hậu quả qua từng quý — tất cả đều có thật, công bố công khai:

Quý III/2025: Doanh thu thuần đạt 350 tỷ đồng, giảm 8%. Biên lợi nhuận gộp giảm từ 33% xuống còn 28%. Lợi nhuận sau thuế giảm 44%, chỉ đạt 38 tỷ đồng.

Quý IV/2025: Lợi nhuận sau thuế giảm gần 45%, chỉ còn 43 tỷ đồng. Biên lợi nhuận gộp rơi mạnh từ 32% xuống còn 21%.

Cả năm 2025: Kế hoạch lợi nhuận năm 2025 đã được điều chỉnh giảm 33% so với năm 2024, sau khi Vietjet quyết định tự đảm nhiệm khâu phục vụ mặt đất.

Quý I/2026: Khoản thu từ Vietjet giảm mạnh từ 156 tỷ đồng xuống còn 46 tỷ đồng, tức sụt khoảng 100 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế còn 72 tỷ đồng, giảm gần 9%. Vietjet tiếp tục ngừng sử dụng dịch vụ sân đỗ quốc tế của SGN từ ngày 1/11/2025.

Một năm sau cú chia tay, doanh nghiệp vẫn đang vật lộn để hồi phục.
———
💸 ĐAU ĐỚN NHẤT: KHÔNG PHẢI VÌ HỌ LÀM SAI
Điều khiến case này trở nên đáng suy ngẫm: SGN không hề làm gì sai. Họ không phục vụ kém. Không tăng giá vô lý. Không để mất uy tín.

Chủ tịch SAGS thừa nhận một sự thật cay đắng: việc hai bên chấm dứt hợp đồng và Vietjet chuyển sang tự phục vụ mặt đất "là phù hợp và tất yếu bởi họ đã lớn mạnh".

Đây chính là rủi ro chết người của việc phụ thuộc một khách hàng lớn: Khi khách hàng đủ lớn, họ sẽ tự làm những gì bạn đang làm cho họ. Bạn càng phục vụ tốt, càng giúp họ lớn nhanh — và càng đẩy nhanh ngày họ "tự thân vận động".

Bạn không mất khách vì yếu kém. Bạn mất khách vì chính thành công của mối quan hệ đó.

Và khi mất, việc tìm người thay thế không hề nhanh: "Chúng tôi đang cố gắng hết sức, nhưng rất khó để lợi nhuận năm nay bằng 2024. Chỉ còn mấy tháng mà tìm ngay một nguồn khác để bù đắp vào phần hụt từ Vietjet thì chưa kịp", Chủ tịch SAGS cho biết.

———
🔍 VÌ SAO PHỤ THUỘC 1 KHÁCH HÀNG LỚN LÀ "QUẢ BOM HẸN GIỜ" CỦA DÒNG TIỀN?
1. Mất khách = sụp dòng tiền tức thì, nhưng chi phí cố định vẫn còn
Khi mất một khách hàng chiếm 39% doanh thu, dòng tiền vào giảm ngay lập tức. Nhưng tiền lương, tiền thuê, khấu hao thiết bị — vẫn phải trả. SGN từng có khoảng 300 nhân viên để phục vụ Vietjet. Khi hợp đồng kết thúc, công ty giữ lại khoảng 90 người — phần còn lại buộc phải tái cơ cấu, kèm chi phí trợ cấp.

2. Khách hàng lớn = quyền lực đàm phán nghiêng hẳn về họ
Khi một khách chiếm 30-40% doanh thu, họ biết điều đó. Họ ép giá, ép điều khoản thanh toán, kéo dài công nợ — và bạn không dám từ chối, vì mất họ là mất gần nửa doanh nghiệp. Bạn trở thành "con tin" của chính khách hàng lớn nhất.

3. Họ trì hoãn thanh toán — bạn lập tức khủng hoảng
Ngay cả khi chưa mất khách, chỉ cần khách lớn chậm trả, dòng tiền đã căng. Chính SGN cũng từng cảnh báo: các hãng hàng không gặp nhiều khó khăn về dòng tiền, đặc biệt các hãng nội địa, dẫn đến việc thanh toán công nợ còn chậm trễ, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty.

4. "Hiệu ứng domino" trong định giá doanh nghiệp
Cổ phiếu giảm sàn 2 phiên liên tiếp ngay khi tin mất khách công bố. Thị trường hiểu rất rõ: doanh nghiệp phụ thuộc một khách hàng = doanh nghiệp rủi ro cao = định giá thấp. Sự phụ thuộc không chỉ ảnh hưởng dòng tiền — nó bào mòn cả giá trị doanh nghiệp.
———
📊 QUY TẮC VÀNG: KHÔNG KHÁCH HÀNG NÀO ĐƯỢC VƯỢT NGƯỠNG AN TOÀN
Trong quản trị tài chính chuẩn mực, có một nguyên tắc về "độ tập trung khách hàng" (Customer Concentration):
🔸 Dưới 10%/khách hàng: An toàn — mất bất kỳ ai cũng không gây khủng hoảng
🔸 10–20%/khách hàng: Cần theo dõi — bắt đầu có rủi ro
🔸 Trên 20%/khách hàng: Báo động — một biến cố có thể gây tổn thương nghiêm trọng
🔸 Trên 30%/khách hàng: Nguy hiểm — doanh nghiệp đang "đặt cược sinh mệnh" vào một mối quan hệ

Nhiều quỹ đầu tư và ngân hàng khi thẩm định sẽ từ chối hoặc hạ định giá nếu một khách hàng chiếm trên 20-25% doanh thu. Vì họ hiểu: đó là điểm yếu chí mạng.
———
💡 5 BÀI HỌC HÀNH ĐỘNG CHO CEO VIỆT 2026
1. Đo "độ tập trung khách hàng" mỗi quý
Liệt kê top 5 khách hàng và tỷ trọng doanh thu của từng người. Nếu có ai vượt 20% — đặt báo động đỏ ngay.

2. Đặt mục tiêu đa dạng hóa có lộ trình
Nếu một khách đang chiếm 40%, đừng cắt đột ngột — nhưng hãy đặt mục tiêu: trong 24 tháng, không khách nào vượt 20%. Mỗi hợp đồng mới ưu tiên khách hàng ở phân khúc/ngành khác.

3. Xây "kịch bản mất khách lớn nhất" trong dự phóng dòng tiền
Tự hỏi: "Nếu ngày mai khách hàng lớn nhất rời đi, doanh nghiệp tôi sống được bao lâu? Tôi cần cắt giảm gì? Tôi có đủ tiền mặt để xoay trong 6-12 tháng tìm khách mới không?" Trả lời được câu này TRƯỚC khi nó xảy ra — đó là làm chủ dòng tiền.

4. Đừng để chi phí cố định "khóa cứng" vào một khách hàng
SGN phải nuôi 300 nhân sự cho riêng Vietjet. Khi xây dựng năng lực phục vụ một khách lớn, hãy ưu tiên nguồn lực linh hoạt (thuê ngoài, hợp đồng thời vụ) thay vì đầu tư cố định khó chuyển đổi.

5. Quản lý công nợ khách hàng lớn chặt hơn, không lỏng hơn
Nghịch lý: nhiều CEO nới lỏng điều khoản thanh toán cho khách lớn để "giữ chân". Nhưng khách càng lớn, rủi ro tập trung càng cao — phải quản công nợ chặt hơn, không phải dễ dãi hơn.
———
📚 KHÓA HỌC "LÀM CHỦ DÒNG TIỀN CHO CEO"
Trong khóa học, bạn sẽ học cách:
✅ Đo độ tập trung khách hàng và nhận diện rủi ro phụ thuộc
✅ Xây dựng kịch bản "mất khách hàng lớn" trong dự phóng dòng tiền
✅ Phân tích cơ cấu doanh thu để phát hiện điểm yếu tài chính ẩn
✅ Quản lý công nợ và điều khoản thanh toán với khách hàng lớn
✅ Lập chiến lược đa dạng hóa nguồn thu có lộ trình
✅ Tăng tiền mặt lên đến 40% – kết quả thực tế từ học viên
✅ Đủ chuẩn vay vốn lãi thấp – mở rộng đúng lúc, đúng hướng
✅ Chứng nhận hoàn thành do Công ty IFSS cấp

📅 Lịch học: 3 buổi – Thứ Hai, Tư, Sáu hàng tuần
⏰ Thời gian: 20h00 – 22h00
💻 Hình thức: Online qua Zoom

👨‍🏫 Giảng viên: Chuyên gia tài chính với 18 năm kinh nghiệm tại châu Âu, 14 năm quản trị tài chính tại các tập đoàn đa quốc gia niêm yết NYSE (Anh, Pháp), đã giúp doanh nghiệp tiết kiệm trên 1 triệu USD/năm. Founder Công ty IFSS – Tư duy Thịnh vượng.
———
SGN là một doanh nghiệp tốt, niêm yết, quản trị bài bản. Họ vẫn mất 41% lợi nhuận chỉ vì một khách hàng ra đi.
Doanh nghiệp của bạn — nhỏ hơn, ít nguồn lực dự phòng hơn — sẽ chịu cú sốc nặng đến mức nào nếu khách hàng lớn nhất rời đi vào ngày mai?
Một khách hàng lớn là một món quà. Nhưng phụ thuộc vào một khách hàng lớn là một canh bạc.
Đừng đặt sinh mệnh dòng tiền của doanh nghiệp vào tay một người — dù người đó có đáng tin đến đâu.

👉 Inbox ngay để giữ chỗ – mỗi khóa giới hạn số lượng để đảm bảo chất lượng tương tác.
👉 Hoặc liên hệ hotline: 0914613285 (Helen).

20/05/2026

🔴 VAY 50 TRIỆU, TRẢ 2 TỶ VẪN CÒN NỢ: KHI "VAY NÓNG CỨU DOANH NGHIỆP" TRỞ THÀNH SỢI DÂY THÒNG LỌNG

Có một quyết định mà nhiều CEO Việt đưa ra trong lúc tuyệt vọng — và đó thường là quyết định cuối cùng trước khi doanh nghiệp sụp đổ: Vay nóng để "cứu" dòng tiền

Kịch bản quen thuộc: Đến kỳ trả lương, đến hạn trả nợ ngân hàng, đến lúc thanh toán nhà cung cấp — nhưng tiền chưa về. Khách hàng khất nợ. Ngân hàng siết. Và rồi, một tin nhắn xuất hiện đúng lúc: "Vay nhanh – không cần thế chấp – giải ngân trong ngày."

Nghe như chiếc phao cứu sinh. Thực chất là tảng đá buộc vào chân.
Hãy nhìn vào những con số có thật mà cơ quan chức năng đã ghi nhận:

Tháng 10/2025, Công an tỉnh Quảng Trị triệt phá một đường dây cho vay lãi nặng. Chỉ trong hơn một năm, nhóm này đã cho hàng trăm người vay với tổng số tiền hơn 25 tỷ đồng, thu lợi bất chính trên 10 tỷ đồng, với lãi suất thực tế từ 240% đến 644%/năm.

Theo Công an Hà Nội, các đối tượng tín dụng đen tổ chức cho vay với lãi suất rất cao — từ 100% đến 300%, thậm chí lên đến 700%/năm.

Và câu chuyện ám ảnh nhất: Một người vay 50 triệu đồng với lãi suất 20%/tháng. Một tháng rưỡi sau vay tiếp 50 triệu. Chủ nợ cộng dồn 100 triệu tiền lãi chậm trả vào gốc, biến giấy nợ thành 150 triệu đồng. Vòng xoáy "lãi mẹ đẻ lãi con" cứ thế nhân lên — có người vay 150 triệu, trả 2 tỷ vẫn còn nợ.
———
💸 CÁI BẪY "ĐẢO NỢ" — NGUY HIỂM NHẤT VỚI DOANH NGHIỆP

Với cá nhân, vay nóng đã đáng sợ. Với doanh nghiệp, có một biến thể còn nguy hiểm gấp bội: vay nóng để đảo nợ ngân hàng.

Cơ chế như sau: Doanh nghiệp đến hạn trả gốc cho ngân hàng nhưng chưa có tiền. Ngân hàng nói: "Cứ trả hết khoản cũ đi, rồi tôi cho vay lại khoản mới." Doanh nghiệp không có tiền mặt, bèn vay nóng bên ngoài để trả ngân hàng — chờ ngân hàng giải ngân lại để hoàn trả khoản vay nóng.

Nghe có vẻ hợp lý. Nhưng đây là cách diễn ra trong thực tế:
Doanh nghiệp vay tiền "chợ đen" để đảo nợ, ngoài việc phải chấp nhận mức lãi suất "cắt cổ" 50–60%/năm (tức 4–5%/tháng), còn đối mặt rủi ro lớn nếu ngân hàng không cho vay lại.

Và đây là tử huyệt — lời cảnh báo của chính người trong cuộc:

Giám đốc một doanh nghiệp sản xuất nhựa ở Hà Nội cho hay, nếu ngân hàng không làm thủ tục cho vay lại đúng như đã hẹn thì coi như doanh nghiệp "rơi" vào cảnh phá sản.

Chỉ cần ngân hàng đổi ý — vì hồ sơ chưa đạt, vì room tín dụng hết, vì một thay đổi chính sách — doanh nghiệp đang gánh khoản vay nóng 50–60%/năm sẽ mất khả năng thanh toán ngay lập tức.

Khoản vay nóng tưởng chỉ "bắc cầu" vài ngày, có thể biến thành gánh nặng nuốt chửng toàn bộ tài sản.
———
🔍 VÌ SAO VAY NÓNG GẦN NHƯ LUÔN DẪN ĐẾN SỤP ĐỔ?
1. Toán học của lãi suất cao là toán học của sự diệt vong
Một doanh nghiệp có biên lợi nhuận ròng 10–15%/năm (đã là tốt ở Việt Nam) mà đi vay với lãi 50%/năm — thậm chí 240%/năm — thì về mặt toán học, không có hoạt động kinh doanh hợp pháp nào có thể bù nổi.

Mỗi ngày trôi qua, lãi vay chạy nhanh hơn tốc độ doanh nghiệp tạo ra tiền. Đây không phải rủi ro — đây là điều chắc chắn xảy ra.

2. Vay nóng không giải quyết vấn đề — nó che giấu vấn đề
Nếu doanh nghiệp thiếu tiền vì dòng tiền yếu (DSO dài, tồn kho ứ đọng, chi phí cao), thì khoản vay nóng chỉ "mua thêm thời gian" — trong khi gốc rễ vẫn còn nguyên, và nay còn cõng thêm lãi suất cắt cổ.

Bạn không chữa bệnh. Bạn chỉ uống thuốc giảm đau đắt nhất thế giới.

3. Vòng xoáy "vay app sau trả app trước"
Lãi suất các khoản vay qua app, vay tín dụng đen rất cao, chu kỳ quay vòng vốn ngắn, do đó người vay sẽ khó thoát khỏi vòng xoáy vay app sau trả nợ app trước.

Doanh nghiệp vay chỗ A để trả chỗ B, rồi vay chỗ C để trả chỗ A. Mỗi vòng, tổng nợ phình to. Đến khi không còn chỗ nào cho vay nữa — sụp đổ.

4. Hệ lụy lan truyền — không chỉ mất tiền
Năm 2011, Việt Nam đã chứng kiến một bài học hệ thống đắt giá. Khi tín dụng chính thống bị siết, nhiều nhà đầu tư và doanh nghiệp bám víu vào tín dụng đen để duy trì thanh khoản. Song với mức lãi suất "cắt cổ", ít người trụ được lâu, và hậu quả tất yếu là phá sản và đổ vỡ lan truyền.

Một mắt xích vỡ kéo theo cả chuỗi: nhà cung cấp, đối tác, nhân viên, gia đình.
———
🌏 BÀI HỌC TỪ NHẬT BẢN: KHI CẢ MỘT QUỐC GIA PHẢI RA LUẬT ĐỂ CHẶN VAY NÓNG
Việt Nam không phải nước duy nhất đối mặt vấn nạn này. Nhật Bản — nền kinh tế phát triển bậc nhất — từng trải qua khủng hoảng "sarakin" (tín dụng đen kiểu Nhật):

Các sarakin thường tính lãi suất 30–50% trong 10 ngày — tức khoảng 1.442.000% mỗi năm, vượt xa mức trần 20%/năm do pháp luật quy định. Vào giữa những năm 2000, số người tự tử vì lý do kinh tế ở Nhật Bản lên đến gần 9.000 người/năm.

Tình hình nghiêm trọng đến mức năm 2006, Quốc hội Nhật Bản phải thông qua một đạo luật siết lại hoạt động cho vay cắt cổ. Nhờ đó, số người tự sát vì kinh tế giảm còn 6.400 năm 2011, tội phạm cho vay giảm 24%.

Một quốc gia phải dùng đến luật pháp ở tầm quốc hội để cứu công dân và doanh nghiệp khỏi vay nóng. Điều đó cho thấy: đây không phải vấn đề ý chí cá nhân — đây là cái bẫy có cấu trúc, và rất ít người thoát ra được khi đã sa chân.
———
💡 NẾU KHÔNG VAY NÓNG, THÌ LÀM GÌ KHI DÒNG TIỀN CĂNG?
Đây mới là câu hỏi quan trọng. Vì nói "đừng vay nóng" thì dễ — nhưng khi đến kỳ trả lương mà tài khoản trống, CEO cần giải pháp thực sự. Và giải pháp luôn nằm ở phòng bệnh, không phải chữa cháy:

1. Xây "quỹ dự phòng tiền mặt" 3–6 tháng chi phí cố định
Đây là tấm đệm sống còn. Doanh nghiệp khỏe mạnh luôn có khoản tiền mặt đủ trang trải 3–6 tháng vận hành dù doanh thu về 0. Quỹ này được xây trong lúc thuận lợi — không phải lúc khủng hoảng.

2. Đàm phán với chủ nợ chính thống TRƯỚC khi đến hạn
Ngân hàng, nhà cung cấp thà gia hạn còn hơn mất trắng. Chủ động xin cơ cấu lại nợ, giãn kỳ hạn, thương lượng thanh toán từng phần — luôn tốt hơn vay nóng. Nghị định 156/2025/NĐ-CP đã nâng mức cho vay không có tài sản bảo đảm cho khách hàng từ 1/7/2025 — cánh cửa tín dụng chính thống đang rộng hơn.

3. Lập dự phóng dòng tiền 13 tuần — để thấy "khủng hoảng" từ 3 tháng trước
Hầu hết các vụ "buộc phải vay nóng" đều có thể tránh được nếu CEO nhìn thấy lỗ hổng dòng tiền sớm. Khi bạn biết trước 8 tuần rằng tuần thứ 9 sẽ thiếu 500 triệu — bạn có 8 tuần để xoay xở bằng cách lành mạnh, thay vì 8 giờ để vay nóng trong tuyệt vọng.

4. Giải phóng tiền từ chính nội bộ doanh nghiệp trước khi vay ngoài
Thu hồi công nợ quá hạn. Thanh lý tồn kho chậm luân chuyển. Đàm phán kéo dài kỳ trả nhà cung cấp. Trong nhiều trường hợp, tiền bạn cần đang nằm ngay trong bảng cân đối — chỉ là chưa được "rã đông".

5. Phân biệt rõ: vốn lưu động dùng nguồn ngắn hạn, đầu tư dài hạn dùng nguồn dài hạn
Sai lầm chết người: lấy vốn ngắn hạn (kể cả vay nóng) để đầu tư tài sản dài hạn (mua đất, xây nhà xưởng). Dòng tiền dài hạn không bao giờ kịp trả nợ ngắn hạn — và đó là lúc vay nóng xuất hiện.
———
📚 KHÓA HỌC "LÀM CHỦ DÒNG TIỀN CHO CEO"
Trong khóa học, bạn sẽ học cách:
✅ Xây quỹ dự phòng tiền mặt và xác định mức "vùng an toàn" cho doanh nghiệp
✅ Lập dự phóng dòng tiền 13 tuần – phát hiện khủng hoảng thanh khoản từ sớm
✅ Phân biệt nguồn vốn ngắn hạn và dài hạn – tránh sai lầm cấu trúc tài chính
✅ Đàm phán cơ cấu nợ với ngân hàng và nhà cung cấp một cách chủ động
✅ Giải phóng tiền mặt từ công nợ, tồn kho – trước khi nghĩ đến vay ngoài
✅ Tăng tiền mặt lên đến 40% – kết quả thực tế từ học viên
✅ Đủ chuẩn vay vốn lãi thấp – tiếp cận tín dụng chính thống thay vì vay nóng
✅ Chứng nhận hoàn thành do Công ty IFSS cấp

📅 Lịch học: 3 buổi – Thứ Hai, Tư, Sáu hàng tuần
⏰ Thời gian: 20h00 – 22h00
💻 Hình thức: Online qua Zoom

👨‍🏫 Giảng viên: Chuyên gia tài chính với 18 năm kinh nghiệm tại châu Âu, 14 năm quản trị tài chính tại các tập đoàn đa quốc gia niêm yết NYSE (Anh, Pháp), đã giúp doanh nghiệp tiết kiệm trên 1 triệu USD/năm. Founder Công ty IFSS – Tư duy Thịnh vượng.
———
Vay nóng chưa bao giờ "cứu" được doanh nghiệp. Nó chỉ kéo dài hơi thở cuối cùng — và khiến cú ngã cuối cùng đau đớn hơn gấp bội.
Một doanh nghiệp lành mạnh không cần vay nóng, vì nó đã làm chủ dòng tiền từ trước.
Một doanh nghiệp phải vay nóng — là doanh nghiệp đã đánh mất quyền kiểm soát dòng tiền từ lâu.
Đừng để bản thân rơi vào thế phải lựa chọn giữa "phá sản hôm nay" và "phá sản đắt hơn vào tháng sau".
Hãy làm chủ dòng tiền — trước khi dòng tiền buộc bạn phải quỳ gối.

👉 Inbox ngay để giữ chỗ – mỗi khóa giới hạn số lượng để đảm bảo chất lượng tương tác.
👉 Hoặc liên hệ hotline: 0914613285 (Helen).

19/05/2026

🔴 TỪ 175 CỬA HÀNG XUỐNG 93 — VÀ "BÁN MÌNH" VỚI GIÁ CHỈ 1/4 ĐỊNH GIÁ ĐỈNH: CHUYỆN GÌ ĐÃ XẢY RA VỚI THE COFFEE HOUSE?

Đầu năm 2025, một thông tin gây chấn động giới F&B Việt:

Giao dịch hoàn tất ngày 8/1/2025, đưa The Coffee House trở thành công ty con của Golden Gate. Tại thời điểm cuối năm 2024, Golden Gate đã đặt cọc trước 54 tỷ đồng cho thương vụ này. The Coffee House từng được xem là biểu tượng của làn sóng startup F&B Việt. Ở thời hoàng kim khoảng năm 2020, hãng kiểm toán ASCO từng đưa ra mức định giá 1.171 tỷ đồng cho chuỗi cà phê này. Thời điểm đó, doanh thu của chuỗi đạt đỉnh gần 863 tỷ đồng.

Từ định giá 1.171 tỷ đồng xuống chỉ còn 1/4 thời hoàng kim — đó là cái giá của một sai lầm mà rất nhiều CEO Việt đang mắc phải:
Mở rộng quá nhanh — vượt khỏi khả năng kiểm soát chi phí.
———
📈 HÀNH TRÌNH TĂNG TRƯỞNG NÓNG: 6 NĂM ĐI TỪ 1 LÊN 175 CỬA HÀNG
The Coffee House được thành lập năm 2014 bởi Nguyễn Hải Ninh. Chỉ sau 3 năm ra đời, thương hiệu có tới 60 cửa hàng tại TP. Hồ Chí Minh. Năm 2018, The Coffee House còn được Nikkei đánh giá là chuỗi cà phê phát triển nhanh nhất trong các công ty khởi nghiệp về cà phê tại Việt Nam. Đến năm 2020, thương hiệu này không ngừng mở rộng, đạt 175 cửa hàng tại 18 tỉnh, thành trên cả nước và là chuỗi cà phê đứng thứ ba về quy mô điểm bán chỉ sau Highlands và Trung Nguyên.

Tham vọng của nhà sáng lập còn lớn hơn rất nhiều. Tham vọng mở rộng nhanh chóng của Nguyễn Hải Ninh với mục tiêu 700 cửa hàng đã không thành hiện thực, do thiếu nguồn lực tài chính và chiến lược không phù hợp.

Trên giấy: một câu chuyện thành công ngoạn mục.
Trong tài khoản ngân hàng: một thảm họa dòng tiền đang manh nha.
———
💸 SỰ THẬT ĐẰNG SAU "TĂNG TRƯỞNG NHANH NHẤT VIỆT NAM"
Hãy xem chuỗi số liệu lỗ qua các năm — chính xác đến từng đồng:
Năm 2017: lãi 11 tỷ đồng (kỷ lục)
Năm 2019: lỗ 80,6 tỷ đồng
Năm 2020: lỗ 111 tỷ đồng
Năm 2021: lỗ 249,3 tỷ đồng — mức lỗ tăng vọt

Tính đến cuối năm 2021, lỗ lũy kế của công ty gần 434 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu của The Coffee House kết thúc năm 2021 trong tình trạng âm hơn 23 tỷ đồng.

Vốn chủ sở hữu âm. Tức là về mặt kế toán, doanh nghiệp đã "phá sản kỹ thuật" — nợ phải trả lớn hơn tổng tài sản.

Từ lãi 11 tỷ năm 2017 → lỗ 249 tỷ năm 2021. Trong cùng giai đoạn, số cửa hàng tăng từ 60 lên 175. Tăng trưởng càng nhanh, lỗ càng sâu.

Tại sao?
———
🔍 4 SAI LẦM CHẾT NGƯỜI KHI MỞ RỘNG QUÁ NHANH

Sai lầm 1: Chi phí cố định phình to nhanh hơn doanh thu
Mỗi cửa hàng mới = thêm tiền thuê mặt bằng, thêm chi phí setup (500 triệu – 1 tỷ/quán), thêm lương quản lý, nhân viên, điện nước...
Đây là chi phí cố định — phải trả dù khách đông hay vắng.

Khi 1 cửa hàng "ngôi sao" tại trung tâm TP.HCM có thể bù lỗ cho 3 cửa hàng nhỏ. Nhưng khi mở rộng lên 175 cửa hàng tại 18 tỉnh thành, các cửa hàng "ngôi sao" không đủ sức gánh 100+ cửa hàng kém hiệu quả.

Sai lầm 2: Đánh giá sai sức mua tại các thị trường mới
Tháng 7 và tháng 8/2024, The Coffee House rút hoàn toàn khỏi hai thị trường lớn là Đà Nẵng và Cần Thơ. CEO Ngô Nguyên Kha tuyên bố "tối ưu hóa chi phí và cải thiện hiệu suất tại các địa điểm đông khách".

Đà Nẵng (7 năm có mặt), Cần Thơ (5 năm có mặt) — đều rút lui hoàn toàn. Đây không phải "tối ưu" — đây là thừa nhận: mở rộng tại các tỉnh này là sai lầm chiến lược ngay từ đầu.

Bài học: Một mô hình thành công tại TP.HCM KHÔNG có nghĩa là nó sẽ thành công tại Đà Nẵng, Cần Thơ hay Hải Phòng. Sức mua, văn hóa cà phê, mật độ dân cư, cạnh tranh địa phương — mỗi thị trường là một bài toán hoàn toàn khác.

Sai lầm 3: Mất khả năng kiểm soát chất lượng và vận hành đồng bộ
Khi mở rộng từ 60 lên 175 cửa hàng trong 3 năm, đội ngũ quản lý không kịp lớn theo. Mỗi quán cần 1 quản lý đủ năng lực. 175 quán cần 175 quản lý ổn định + đội ngũ vùng + đội ngũ trung tâm.

Hậu quả: Một số đánh giá tiêu cực từ khách hàng về dịch vụ kém và không gian không còn hấp dẫn cũng làm giảm sức hút của thương hiệu.

Đỉnh điểm là khủng hoảng truyền thông: Năm 2024, thương hiệu này dính phải khủng hoảng truyền thông lớn khi xảy ra sự cố kính rơi vỡ tại cửa hàng Thái Hà (Hà Nội), khiến một nữ khách hàng bị thương, kéo theo làn sóng chỉ trích và tẩy chay trên mạng xã hội.

Đây không phải tai nạn ngẫu nhiên — đây là dấu hiệu của hệ thống vận hành đã vượt quá năng lực kiểm soát.

Sai lầm 4: Cạnh tranh mới ập đến — không còn nguồn lực để phản công
The Coffee House đang phải đối mặt với bài toán cạnh tranh bởi các tên tuổi mới như Katinat hay Phê La. Katinat - dưới sự hậu thuẫn của nữ đại gia Trương Nguyễn Thiên Kim đã gần chạm mốc 100 cửa hàng sau 3 năm kể từ 2021.

Trong khi đó, Starbucks đã tăng tốc mở mới 25 cửa hàng trong năm 2024.

The Coffee House đã "tiêu hết đạn" cho cuộc đua mở rộng. Khi đối thủ mới xuất hiện với mô hình tốt hơn, định vị rõ ràng hơn — họ không còn đủ lực để đổi mới sản phẩm, làm marketing, hay nâng cấp trải nghiệm.
———
📉 KẾT CỤC: "BÁN MÌNH" VỚI GIÁ CHỈ 1/4 ĐỈNH CAO

Từ đỉnh cao với hơn 150 cửa hàng vào năm 2023, The Coffee House đã đối mặt với sự suy giảm đáng kể, đóng cửa hơn một phần ba số cửa hàng trong năm 2024, giảm xuống còn 93 cửa hàng.

Tháng 1/2025, Golden Gate chính thức thâu tóm. Định giá thương vụ chỉ bằng khoảng 1/4 mức 1.171 tỷ đồng năm 2020.

Một thương hiệu được yêu mến. Một câu chuyện khởi nghiệp đẹp. Một đội ngũ sáng tạo. Tất cả đều có. Vẫn không cứu được doanh nghiệp khỏi quy luật:

Mở rộng vượt khả năng kiểm soát chi phí = Tự đào hố chôn chính mình.
———
🎯 5 BÀI HỌC CỐT LÕI CHO CEO VIỆT 2026
1. Đo "Unit Economics" trước khi mở cửa hàng thứ 2
Một cửa hàng phải có lãi BỀN VỮNG (không tính khuyến mãi, không tính tiền marketing trợ giá) trước khi nhân rộng. Nếu cửa hàng pilot vẫn lỗ — đừng mở cửa hàng thứ 2.

Công thức cơ bản:
Doanh thu/ngày × 30 ngày = Doanh thu/tháng
Trừ giá vốn (40-50%)
Trừ chi phí cố định (thuê mặt bằng + lương + điện nước)
Còn lại > 0 mới gọi là LÃI

2. Tính điểm hòa vốn (Break-even) cho từng địa điểm
Mỗi cửa hàng cần đạt bao nhiêu lượt khách/ngày để hòa vốn? Nếu thực tế thấp hơn 70% mục tiêu trong 3 tháng — phải đóng, không nuôi hy vọng.
3. Mở rộng theo "Mật độ" thay vì "Diện rộng"
3 cửa hàng dày đặc tại 1 quận TP.HCM gần như luôn hiệu quả hơn 3 cửa hàng rải rác ở 3 tỉnh khác nhau. Vì:

Quản lý dễ hơn
Logistics chung
Thương hiệu được nhìn thấy thường xuyên hơn
Khách hàng quen mặt

4. Có dự phòng tiền mặt cho 12 tháng — KHÔNG mở rộng bằng vốn vay ngắn hạn
Mở rộng phải đi kèm dự phòng. Nguyên tắc: không bao giờ dùng quá 70% tiền mặt hiện có cho mở rộng, để lại 30% là "vùng an toàn" khi thị trường biến động.

5. KPI quan trọng nhất: "Same-store sales growth"
Đừng đếm tổng doanh thu (vì mở thêm cửa hàng thì tự nhiên tăng). Đếm: doanh thu của các cửa hàng đã mở trên 1 năm có tăng không?
Nếu same-store sales liên tục giảm — đó là tín hiệu bạn đang "đốt tiền" để duy trì ảo giác tăng trưởng, chứ không phải tăng trưởng thực sự.
———
📚 KHÓA HỌC "LÀM CHỦ DÒNG TIỀN CHO CEO"
Trong khóa học, bạn sẽ học cách:
✅ Phân tích Unit Economics – biết một đơn vị kinh doanh có thật sự sinh lời không
✅ Tính điểm hòa vốn (Break-even) cho từng dự án, từng chi nhánh
✅ Xây dựng kế hoạch mở rộng dựa trên dòng tiền thực, không phải tham vọng
✅ Theo dõi Same-store sales – chỉ số sống còn của chuỗi
✅ Quản lý chi phí cố định trong giai đoạn tăng trưởng nóng
✅ Tăng tiền mặt lên đến 40% – kết quả thực tế từ học viên
✅ Đủ chuẩn vay vốn lãi thấp – mở rộng đúng lúc, đúng hướng
✅ Chứng nhận hoàn thành do Công ty IFSS cấp

📅 Lịch học: 3 buổi – Thứ Hai, Tư, Sáu hàng tuần
⏰ Thời gian: 20h00 – 22h00
💻 Hình thức: Online qua Zoom

👨‍🏫 Giảng viên: Chuyên gia tài chính với 18 năm kinh nghiệm tại châu Âu, 14 năm quản trị tài chính tại các tập đoàn đa quốc gia niêm yết NYSE (Anh, Pháp), đã giúp doanh nghiệp tiết kiệm trên 1 triệu USD/năm. Founder Công ty IFSS – Tư duy Thịnh vượng.
———
The Coffee House không thiếu tiền gọi vốn. Không thiếu thương hiệu. Không thiếu khách hàng yêu thích. Không thiếu một CEO sáng tạo.
Họ chỉ thiếu một thứ: kỷ luật kiểm soát chi phí trong giai đoạn tăng trưởng.
Mở rộng là điều TẤT YẾU với mọi doanh nghiệp tham vọng. Nhưng mở rộng KHÔNG kèm dòng tiền vững — là con đường ngắn nhất dẫn đến việc "bán mình" với giá bằng 1/4 mức từng được định giá.
Tăng trưởng phải đi kèm kiểm soát. Tham vọng phải đi kèm kỷ luật. Mỗi cửa hàng mới phải là bước tiến, không phải gánh nặng.

👉 Inbox ngay để giữ chỗ – mỗi khóa giới hạn số lượng để đảm bảo chất lượng tương tác.
👉 Hoặc liên hệ hotline: 0914613285 (Helen).

18/05/2026

🔴 511.000 TỶ ĐỒNG TỒN KHO BẤT ĐỘNG SẢN: KỶ LỤC LỊCH SỬ – VÀ CŨNG LÀ SỢI DÂY THÒNG LỌNG QUANH CỔ DOANH NGHIỆP VIỆT

Một con số khiến cộng đồng doanh nghiệp Việt phải sững sờ khi nhìn vào báo cáo tài chính 2025:

Tổng giá trị hàng tồn kho của 104 doanh nghiệp bất động sản niêm yết tính đến cuối quý 1/2025 đạt mức kỷ lục — hơn 511.100 tỷ đồng. So với thời điểm trước đại dịch COVID-19, mức tồn kho hiện tại đã tăng gấp 2,6 lần.

Để dễ hình dung: 511.000 tỷ đồng tương đương gần 20 tỷ USD — bằng GDP của một quốc gia nhỏ.

Và đó chỉ là 104 doanh nghiệp bất động sản. Chưa tính ngành thép, xi măng, sản xuất, bán lẻ...

Đến năm 2025, hàng tồn kho của Vinhomes (VHM) tăng gấp 2,5 lần lên mức 134.898 tỷ đồng. Tập đoàn Novaland (NVL) ghi nhận hàng tồn kho 153.392 tỷ đồng, trong đó 94,2% nằm ở quỹ đất và các dự án đang xây dựng. Tổng Công ty Phát triển Đô thị Kinh Bắc (KBC) ghi nhận tồn kho tăng gần gấp đôi lên 26.955 tỷ đồng.

Ngành xi măng còn đáng sợ hơn. Năm 2025, nguồn cung xi măng dự kiến đạt 124,75 triệu tấn trong khi nhu cầu tiêu thụ chỉ khoảng 95–100 triệu tấn. Tồn kho tăng cao đến mức một số công ty phải dừng lò (Hải Vân và Hạ Long), giảm năng suất để hạn chế đổ clinker ra bãi.

Đỉnh điểm: Tổng công ty Xi măng Việt Nam (Vicem) ghi nhận lỗ 1.378 tỷ đồng năm 2024. Đây là năm lỗ thứ hai liên tiếp — năm 2023 đã lỗ 1.129 tỷ đồng. Trong giai đoạn 2018–2023, một doanh nghiệp xi măng thua lỗ lũy kế gần 5.000 tỷ đồng.
———
📊 NGHỊCH LÝ "BÁO CÁO ĐẸP — TIỀN KẸT"

Đây là điều khiến nhiều CEO Việt bị đánh lừa nhất:

Trên bảng cân đối kế toán, tồn kho là tài sản. Càng nhiều tồn kho, tổng tài sản càng lớn, doanh nghiệp trông càng "khỏe".

Trên báo cáo lãi lỗ, tồn kho làm đẹp biên lợi nhuận. Vì giá vốn hàng bán chỉ tính phần đã bán — phần chưa bán nằm trong tồn kho, chưa "ăn" vào lợi nhuận.

Bất chấp khối tài sản bị kẹt lại ở hàng tồn kho, kết quả kinh doanh năm 2025 của nhóm bất động sản lại ghi nhận sự khởi sắc rõ rệt về mặt lợi nhuận. Vinhomes thiết lập kỷ lục doanh thu thuần 154.102 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 42.111 tỷ đồng. Novaland báo lãi sau thuế 1.819 tỷ đồng, đảo ngược hoàn toàn tình thế so với khoản lỗ 4.394 tỷ đồng của năm trước.

Báo cáo lãi đậm. Nhưng tài sản kẹt cứng.
Đó chính là cái bẫy lớn nhất của ngành công nghiệp tồn kho.
———
💸 4 CÁI GIÁ THỰC SỰ KHI TỒN KHO PHÌNH TO

Mỗi đồng vốn nằm trong kho không phải đồng vốn "ngủ" — nó đang bào mòn doanh nghiệp mỗi ngày:

1. Chi phí vốn (Capital Cost)
Nếu bạn vay vốn 11%/năm để mua nguyên liệu, mỗi 1 tỷ đồng tồn kho = 110 triệu đồng tiền lãi/năm bị "đốt" lặng lẽ.

2. Chi phí lưu kho
Tiền thuê kho, điện, bảo vệ, bảo hiểm, kiểm kê — thường chiếm 2–5% giá trị hàng tồn/năm.

3. Rủi ro hư hỏng, lỗi mốt, giảm giá
Đặc biệt nguy hiểm với ngành thời trang, công nghệ, F&B. Một bộ sưu tập sai mùa → giảm giá 50–70% → mất sạch lợi nhuận.

4. Cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ
Tiền nằm trong kho = tiền KHÔNG nằm trong cơ hội mới. Bạn không thể nắm bắt deal nguyên liệu giá tốt, không thể đầu tư công nghệ, không thể tăng tốc khi thị trường phục hồi.

Tổng cộng, ở Việt Nam hiện nay, chi phí thực sự của tồn kho có thể lên đến 18–25%/năm trên giá trị hàng tồn. Tức một doanh nghiệp có 100 tỷ tồn kho đang âm thầm trả giá 18–25 tỷ mỗi năm mà nhiều khi không nhận ra.
———
🎯 CASE STUDY: WALMART vs SEARS – CUỘC CHIẾN 100 NĂM ĐƯỢC ĐỊNH ĐOẠT BỞI… VÒNG QUAY TỒN KHO

Đầu thế kỷ 20, Sears là biểu tượng bán lẻ nước Mỹ. Vào cuối thập niên 1970 và đầu 1980, doanh thu hàng năm của Sears đạt khoảng 1% GDP nước Mỹ — nhiều hơn cả doanh thu của Amazon ngày nay.

Năm 1962, một người đàn ông tên Sam Walton mở cửa hàng đầu tiên tại Rogers, Arkansas. Cái tên đó: Walmart.

Trong 30 năm sau đó, một cuộc chiến lặng lẽ diễn ra. Và năm 1991, điều không tưởng đã xảy ra:

Năm 1991, Walmart đã vượt Sears để trở thành nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ.

Bí mật nằm ở đâu?
Ở vòng quay tồn kho.
Năm 1989, Walmart được vinh danh là "Nhà Bán Lẻ Của Thập Kỷ" với chi phí phân phối chỉ 1,7% giá vốn hàng bán — vượt xa Kmart (3,5%) và Sears (5%).

Đọc lại con số đó: Sears tốn 5% doanh thu cho phân phối. Walmart chỉ tốn 1,7%.

Nghĩa là cứ mỗi 100 USD doanh thu, Sears mất 3,3 USD nhiều hơn so với Walmart chỉ để chuyển hàng vào kho và ra khỏi kho.

Quan trọng hơn nữa — vòng quay tồn kho:
Vòng quay tồn kho của Walmart là 38,7 lần/năm — nhờ mạng lưới cửa hàng rộng, logistics hiệu quả, và tập trung vào hàng nhãn riêng cho phép bổ sung sản phẩm liên tục.

Trong khi đó, Sears có vòng quay tồn kho chỉ khoảng 4–5 lần/năm.
Walmart bán hết 38 vòng tồn kho/năm. Sears bán hết 4–5 vòng. Chênh lệch: gần 10 lần.
———
🔍 SEARS ĐÃ SAI Ở ĐÂU?
Sears thậm chí sau khi đóng bộ phận catalog năm 1993 vẫn không hiện đại hóa hệ thống tồn kho để đáp ứng nhu cầu của một nhà bán lẻ hiện đại — vì lý do chi phí. Công ty duy trì khối tồn kho khổng lồ tại cả kho và cửa hàng. Họ chưa bao giờ rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường, thường tụt hậu so với đối thủ.

Trong khi đó:
Hệ thống tồn kho và chuỗi cung ứng của Walmart được tích hợp đầy đủ ngay từ đầu. Nó hoạt động theo thời gian thực — khi sản phẩm được quét tại quầy thanh toán, dữ liệu đó được gửi gần như tức thì đến kho, trụ sở và nhà cung cấp. Bằng cách ép sản phẩm tồn kho ra khỏi đường ống, Walmart có thể đưa ra giá thấp hơn và phản ứng nhanh với xu hướng thị trường.

Walmart không có nhiều hàng hơn Sears. Walmart có hàng "chảy nhanh hơn" — tốc độ chính là lợi thế cạnh tranh.

Kết quả sau cùng?
Sears, doanh nghiệp 125 tuổi, đã chính thức nộp đơn phá sản theo Chương 11 vào năm 2018.

Một đế chế bán lẻ bị sụp đổ — không phải vì sản phẩm kém, không phải vì khách hàng không yêu thương hiệu, mà vì không học được cách quản lý vòng quay tồn kho trong khi đối thủ thì đã làm chủ nó.
———
💡 BÀI HỌC CHO CEO VIỆT 2026
Bạn có thể không bán lẻ. Có thể không sản xuất xi măng. Có thể không kinh doanh bất động sản. Nhưng nguyên tắc thì giống nhau:
Tốc độ luân chuyển tồn kho = tốc độ luân chuyển tiền mặt = sức sống doanh nghiệp.

Hãy tự kiểm tra ngay hôm nay:
✅ Vòng quay tồn kho của doanh nghiệp bạn là bao nhiêu lần/năm?
(Công thức: Giá vốn hàng bán ÷ Tồn kho trung bình)
✅ So với chuẩn ngành — bạn đang ở đâu?
(Bán lẻ: 12–20 lần; Sản xuất: 6–10 lần; Bất động sản: 0,5–2 lần)
✅ Trong tồn kho hiện tại, bao nhiêu % là hàng đã quá 90 ngày? Quá 180 ngày? Quá 1 năm?
✅ Nếu doanh thu giảm 30% trong 3 tháng tới — tồn kho hiện tại của bạn sẽ tiêu hết trong bao lâu?
Nếu bạn KHÔNG có câu trả lời ngay lập tức — bạn đang lái xe trong đêm tối mà không bật đèn.
———
📚 KHÓA HỌC "LÀM CHỦ DÒNG TIỀN CHO CEO"
Trong khóa học, bạn sẽ học cách:
✅ Tính vòng quay tồn kho và so sánh với chuẩn ngành – biết doanh nghiệp đang ở đâu
✅ Phân tích tuổi nợ tồn kho (Inventory Aging) – phát hiện hàng "đông cứng" trước khi quá muộn
✅ Áp dụng mô hình Just-in-Time và Cross-docking phù hợp với doanh nghiệp Việt
✅ Xây dựng quy trình mua hàng – dự trữ – luân chuyển – thanh lý hiệu quả
✅ Tăng tiền mặt lên đến 40% – kết quả thực tế từ học viên
✅ Đủ chuẩn vay vốn lãi thấp – mở rộng đúng lúc, đúng hướng
✅ Chứng nhận hoàn thành do Công ty IFSS cấp

📅 Lịch học: 3 buổi – Thứ Hai, Tư, Sáu hàng tuần
⏰ Thời gian: 20h00 – 22h00
💻 Hình thức: Online qua Zoom

👨‍🏫 Giảng viên: Chuyên gia tài chính với 18 năm kinh nghiệm tại châu Âu, 14 năm quản trị tài chính tại các tập đoàn đa quốc gia niêm yết NYSE (Anh, Pháp), đã giúp doanh nghiệp tiết kiệm trên 1 triệu USD/năm. Founder Công ty IFSS – Tư duy Thịnh vượng.
———
Sears từng lớn hơn Walmart 10 lần. Đến năm 2018, Sears phá sản. Walmart trở thành doanh nghiệp lớn nhất hành tinh tính theo doanh thu.

Khác biệt không nằm ở sản phẩm. Nằm ở tốc độ luân chuyển hàng — và tốc độ luân chuyển tiền.

Tại Việt Nam, 511.000 tỷ đồng đang "ngủ đông" trong tồn kho bất động sản. Hàng triệu tấn xi măng đang đắp đống ngoài bãi. Hàng nghìn doanh nghiệp sản xuất đang gánh chi phí vốn 11–14% cho khối hàng tồn không chảy.

Bạn không cần phải là Walmart. Nhưng bạn KHÔNG được phép trở thành Sears.

👉 Inbox ngay để giữ chỗ – mỗi khóa giới hạn số lượng để đảm bảo chất lượng tương tác.
👉 Hoặc liên hệ hotline: 0914613285 (Helen).

Address

231 Lê Thánh Tôn P Bến Thành
Ho Chi Minh City
70000

Opening Hours

Monday	09:00 - 17:00
Tuesday	09:00 - 17:00
Wednesday	09:00 - 17:00
Thursday	09:00 - 17:00
Friday	09:00 - 17:00

Telephone

+84919438308

Website

http://ifss.vn/

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when Ifss.vn posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Contact The Business

Send a message to Ifss.vn:

Ifss.vn