テンキューブ株式会社

27/10/2025

「Goグローバルへのファイナンス～最新トレンド」
いよいよ10月30日（木）に迫ってきました！
お席僅少です！

　東証グロース上場維持基準の厳格化、投資家の選別志向の高まり、成長戦略の見直し機運、、などを背景に、高い成長をめざすスタートアップについてはGoグローバルがより現実として考える選択肢となってきています。また、投資家からみても、クロスボーダー投資を視野に入れた戦略形成が不可欠です。

　こうした状況をふまえて、内外でのスタートアップ資金調達ストラクチャーに精通する後藤先生（ウィザーズ弁護士法人バートナー弁護士）、内外での投資実績を有する竹岡紫陽さん（Goldwin Play Earth Fundキャピタリスト）と、海外からの資金調達現場もみてきた私が、最新事情を深掘りするセミナーを開催します。

　Goグローバルに関心をお持ちの起業家、キャピタリスト、CFOや管理部長などの皆様はこの機会にぜひご参加ください！
日時：2025年10月30日（木）18：30～（開場：18：00）
場所：㈱ゴールドウイン本社２Ｆセミナールーム
　　　東京都渋谷区北青山3-5-6
参加料：無料
申込：下記Peatixサイトからお申込みください

20/04/2025

「2社上場のCFOに聞く！IPO成功の秘訣～CFOキャリアの振り返りもかねて」（セミナー）
スポーツフィールド上場（2019年）、タウンズ上場（2024年）を実現に導いた永井淳平さん@jumpeinagai0714をお迎えして、お話を伺います。
（こんな方は是非お越しください）↓
​​​・最近のIPOの成功の秘訣・潮流について知りたい方
​​​・スモールIPOは是か非か。小型と大型のIPOをどちらも経験した永井氏の意見を聞きたい
​​​・IPO準備期間中に起こり得るあらゆる不祥事と、発生時の東証や証券との向き合い方を知りたい
​​・IPOに至る会社と、そうじゃない会社の違い。断念する会社は、何を理由として断念するか
​・スタートアップCFO、上場後CFOのあり方についての議論に触れたい方
​​・これからCFOキャリアを検討されている管理部長・経理部長などの方​
どれも私自身が聞きたいネタばかりを揃えていただいた濃厚な内容です。大型上場・小型上場の違い、最近の脱・スモールIPOについての議論など垂涎ものですね。裏テーマとして、「CFOキャリアをどう歩むか」も、この分野でキャリア積みたい方へのヒント満載かと思います。ぜひお申込みください！
日時：2025年4月23日（水）18：30
場所：GROWTH新宿（新宿住友ビル18F）
お申込み：下記まで↓

24/09/2024

いよいよ明日です！残席わずか
【管理部門立上げの秘訣】
スタートアップセミナーです。

9月25日（水）18：30～　＠新宿です。

ファミリーテック㈱執行役員CFO・岩崎比菜さん

、㈱TYL管理部長・服部数馬

さんとテンキューブ㈱代表・伊藤信雄（私）とで徹底討論です。

スタートアップの成長期に、管理部門をどう起ち上げるかは悩み深いですよね。以下のようなお悩みへのヒントを深掘りします！
（例）
・1人目採用のコツは？
・何から手をつけたらいいのか？
・内製化とアウトソーサーの使い分け
・いいアウトソーサー、ダメなアウトソーサー
・必要なのはCFOなのか、CAOなのか
・1人目人事はいつから？
　必要なのは労務？採用？コミュニティマネジャー？
・IPO準備に切り替えるタイミングとはetc.

起業家、カオスの中着任した1人目管理、CFO初体験の方、等々の皆様。下記からぜひお申込みください↓

22/08/2024

【ストックオプションセミナーやります！】
9月5日（木）18:30～　新宿です。

野口パートナー（EY新日本有限責任監査法人）、石田パートナー弁護士（AZX総合法律事務所）というストックオプション・IPO準備のプロお二人をお迎えして、税務・会計・法務・IPO準備と多角的に徹底解説。私・テンキューブ伊藤がモデレートいたします。昨年夏の通達、今年4月の税制改正を経てもまだベストプラクティスが手探りのストックオプション回りについて、共に学びましょう！ぜひご参加ください。お申込みは下記から↓

（こんな方は是非）
・​​ストックオプションの導入を検討されている方
​​・ストックオプション導入済だが制度変更への対応で困っている方
​​・ストックオプションの制度変更とIPO準備への影響を把握したい方
​・既存のストックオプションの取扱いをどう変えるか立ち往生している方
​・最近のストックオプション事情が知りたい起業家・CFO・管理部長などの方​

29/06/2024

IVS2024
直前になってきましたね！
サイドイベントです↓

「資金調達のイロハ　
　～FA、CFO、VC...様々な立場で資金調達に関わった二人のセッション」

フェムトパートナーズ坂本隆宣さんと私とでシードからシリーズAあたりまでのイロハからを語り尽くします！

日時：7月5日（金）15－17時
場所：GROWTH京都河原町（四条河原町交差点の角）
申込：https://lu.ma/79x2h98r

07/11/2023

Startup JAPAN EXPO2023のピッチイベントに弊社代表の伊藤が登壇いたします。DreamPitch「フィンテックが切り開く金融の未来」という枠となります。弊社が開発中の”CORST”（株主管理・株式取引管理サービス）についてお話する予定です。

日時場所は以下のとおりです。
11月15日（水）10：20、東京ビックサイト　カンファレンスY会場

ピッチはリアル会場のみとのことですが、その他も、多数のスタートアップ、VC、大手事業会社などが参集するイベントでもあります。ご関心あられましたらぜひお越しください！

詳細は以下EXPOサイトをご覧ください。
https://eight-event.8card.net/climbers/startup-japan2023/?fbclid=IwAR3V834P-xsbhZm7GJNnZpqDUxFzJCaFqoQ_0wvhu256Hh6zGy8ZIr5LrDA

スタートアップ、投資家、事業会社などスタートアップに関わるすべての人々が一堂に会する出会いの場。2023年11月14日・15日に東京ビッグサイトで開催。

02/04/2023

”CORST”β版、スマホ対応！
　4/1から、スマホでもβ版として使えるようになりました！また、ログイン後すぐのアカウント画面のUI/UXも爆速で改善しました。それを踏まえて、お待たせしておりましたトライアルのアカウントを皆様にご利用できるようになりました！事業会社等の皆様で、IDご希望依頼をいただいたのにお返事が遅くなりました方々には大変申し訳ございません！個別にご連絡させていただきます🙇
　CORSTは、”エクイティファイナンスの自動執行支援ツール”として開発が始まったものですが、それにとどまりません。以下のようなガバナンス周りのトランザクションをクラウド上でシンプルに実現できてしまう機能を持っています。
　・日々の取締役会、株主総会の招集・開催・決議・議事録承認
　・株主名簿・新株予約権原簿の履歴管理
　・株式譲渡（M＆A）
　皆様からのご意見も頂戴しながら、育てて参ります。
　少しでもご興味あられましたら、お気軽にDMくださいませ。

04/03/2023

このたび、当社はフィンテックサミットFIN/SUM2023（https://www.finsum.jp/　主催 日本経済新聞社、金融庁）においてIMPACT PITCH候補企業に選出されました。

　FIN/SUMはフィンテックに関するスタートアップイベントとして信頼と実績のあるものであり、候補企業に選出されましたことは光栄です。IMPACT PITCHファイナル出場には、審査員審査に加えて皆様からの投票が影響します。投票はこちら（→https://www.finsum.jp/startup.html）からぜひご支援をお願いいたします！

　当社サービス“CORST”の開発の経緯も併せてお読みいただければ幸いです（→https://note.com/nobu_tencube1/n/n552a45360f34）。

31/12/2022

今年の振り返りです。
今期も色々とお声がけいただき、ファイナンス系で諸々とご支援させて頂きました。主な件を挙げさせて頂くと↓
・普通株の増資
・シードのみなし優先株の増資
・シードの種類株の増資
・アーリーの種類株の増資
・会社分割
・事業譲渡
・株式譲渡
・SO発行戦略
・DES
・減資
・自己株式買取
・バックオフィスのリモート化設計
・SOの償却
・株価算定
・少数株主対策
・ローンリストラクチャリング
などなどの資本政策／戦略やそのオペレーション支援からシード企業様のメンタリングなどです。現在進行中の件もあります。この他に上場企業の新規事業の立上げ支援や内部管理体制の運営支援、事業計画書の作成支援をさせて頂きました。また、役員会運営支援や社外役員なども例年に増してご依頼いただき、多数の取締役会等に出席し意見を述べ、場合によっては弁護士の先生方とも協議するような事案のお手伝いもいたしました。Part-time CFO業務を多少とも標榜するだけのお仕事を頂戴でき、心から感謝いたします。
来年も引き続き知恵と汗を絞り、精進してお客様の問題解決に少しでも貢献できるようにしていきたいです。まだまだ至らぬ点も多々ありますので、よろしくご指導ご鞭撻をお願いいたします。
それでは、皆様も佳いお年をお迎えください。

28/05/2022

【不況への備えーー現場から】

Y Combinatorが投資先に”不況期に備えて生き延びること第一”の手紙を出して、スタートアップ界隈ではちょっとした話題になってますね。そのサマリーは下のURLを参照ください。

それに触発されたわけでもないですが、僕の関与先や界隈の経営者などからも、日本でも調達環境の冷え込みをチラホラ聞いてますので、「備え」的なことをまとめておこうかなと。以下では、あくまで現場のベタな対応策について、直面してる状況の段階に応じてメモしておきます。

※なお、実際には業界や個社によって状況は全然違うし、VCでも新規ファンドの組成も次々報道されてたりして、一律には「不況なのか？」とか「別に今も良い先はちゃんと調達できてるよ？」など、前提自体に違和感・ツッコミある向きもあるでしょう。ここではある程度一般化した形で書いてる、という前提です。資金繰りは、危機が表面化してからでは遅いですからね。

１．兆候を敏感に察知し、冷静に対処する
・まず、いきなり資金繰り表だ、と細かい数字に飛びつくのではなく平時でも「異変の兆候」へのアンテナの感度を高くするというのが大事です。たとえば以下のような現象です。

　・うまく行っていたはずの案件で、連続して失注した
　・継続の受託案件が打ち切りになった　
　・SaaS事業のチャンーン（解約）が増えてきた
　・仕入の仕切り値が4月入りを機に大幅に上がった
　・在庫がはけなくなってきた
　・銀行借入の増額幅が小さくなった／検討時間がが長引く
　　ようになった

・一つ一つは小さい額だったとしても、こういう事象が営業面、管理面でぽつぽつ重なってくると、風向きが変わってきた前触れの可能性があります。

・普段は営業一辺倒、管理面といえば経費精算の承認か資金繰り表チラ見して「ウチのバーンはこれくらいだな、、」くらいしか見てない経営者でも、「ん？」と思いだしたら一回腰据えて足元を点検です。何が起こっているのか？ということです。その際、むやみに慌てたり担当者を激詰めすると、その空気感が社内に一気に感染するので、まずは落ち着いて現状把握するのが大切です。

２．目の前の資金繰りの改善
・大口の売上がキャンセルになってきた、解約率が上がってきた、一方で大口の開発費の支払がいくつも到来する、などしたら、資金繰りを精査です。

・過去の半年～１年の月次を並べてじっくり見つつ、先行き半年程度の見込みを再度チェックします。その際、管理部門から出てくる「巡航速度」の数字だけ眺めててもダメです。先行きに関してのLive情報でないからです。

・そこで、まず「入り」の方は、営業の部門長と売上見込みについて、A・B・Cなどの確度別売上を再検討し、標準・楽観・保守の松竹梅見込みを手元に持つようにします。そして、当面週次で追っていく体制とします。

・「出」の方は、大口支払のスケジュールを管理から出させ、たとえ契約で出金が決まっているようなものでも、期日前に再度トップのOKをもらってから決済処理するよう指示します。
・入りと出の大きな数字の把握の次は、資金効率の改善です。売掛はなるべく早期に回収し、支払はなるべく後にします。立替や仮払、短期貸付など使途が必ずしも明確でないものも整理します。

　※なお、回収については、特に在庫を抱えてB向けにモノ売りをするような業種では特に大事です。与信度合が低い取引先の場合、いろいろな先から回収を求められてるはずですが、そういう相手は「順番に払う」ではなく「うるさい先に優先して払う」のが常だからです。コロナ以降、リアルな面談や訪問が手薄になりがちですが、与信回収の基本は昔も今も「相手のオフィスに足しげく行く」です。非常に多くの情報が得られます。

・次に、コストカットを考えます。コストカットは、すぐに着手できるもの、契約期間などに応じて順次減らせるもの、人件費等簡単には減らせないもの／減らすとデメリットも大きいもの、などがあり、状況に応じて順次打ち手を変えていかなければなりません。資金繰りの過去と先行きをみながら、優先順位と、いつから実際の効果が出るのか、試算していきます。

・その際、大事なことは管理部長に「リストラ案作ってよ」と発注して待つ、は全然ダメということです。理由としては、①部門をまたぐような抜本的なコスト削減に躊躇される、②ムダ遣いのトップは社長のことが多く言い出せない、③職掌上、経費と投資の区別できない場合が少なくない、からです。したがって、半年分ほどの元帳を打ち出させ、管理部長を前にして１件１件支出を自分の目で見て潰しこむ作業をトップがやるべきです。「そんな時間ねえよ！」というアナタ！こんなのはしょっちゅうやる必要はなくて、半年に一度くらいでも十分効果があるんですね。しかも小さい会社なら１－２時間あれば済む話であり、やれば隅々までどんな費用が発生してるのか、誰がどういう行動をとっているのか、浮彫りになってくるのです。そして、往々にして「この支出もあの契約もその交際費もそういえばオレ絡みだったな、、」という結論が多いのですね。

・銀行借入を増やす、使える補助金などをリサーチして調達を厚めにする、なども当然並行して進めます。

３．中長期の視点ーー会社を筋肉質にする
・短期の資金繰りの精査と、とりあえずの止血や早期回収などの施策を立て、実行に移したら、今度はやや中長期の話です。ここでは、「会社を筋肉質にする」のが主眼です。

・会社は前を向いて進んでいく組織ですから、コストカットやリストラばかりやってると士気は落ちるし挑戦者精神はなくなるし、会社のカルチャーを蝕みます。また、ちまちましたコストカットは実は心理面のマイナスほどには実際の支出削減効果は大して大きくないことも多々あります。

・そこで、業績下降時のリカバリーには全社的に一丸となって取り組むという体制への切り替えが必要です。ポイントは、
「現場に希望の灯をともす」
ことです。営業施策・価格／料金体系・商品／サービス・営業体制などを全面的に見直し。これらは出来るところから着手です。営業成績に応じた評価軸の刷新なども検討対象でしょう。

・一方、やや中長期では、半年以内に新規の●×プロジェクトをローンチさせる、１年以内に黒字化する、など具体的な大きなビューを提示し、しっかり投資することと、そのために無駄は一段と絞っていく、というストーリーを見せて、トップがコミットする姿勢を見せることが大事ですね。これをやらずにやみくもに営業強化する、叱咤して新規開拓させる、などは出口の見えないトンネルみたいなもので、現場が疲弊し、優秀な人から退職していく原因になります。前向きな投資は惜しまない、という戦略は資金繰りがギリギリになってからではもう実施できません（＝「貧すれば鈍する」という状態になります）。まだ余裕ありかな？くらいの段階での話と思ってください。

４．それでも余裕がなくなってきたら
・とはいえ、思い描いたとおりにいかないのが世の中。二の矢三の矢の打ち手が外れ、選択肢がなくなってくることもあります。その場合は、

　・支出先行の新規事業や開発を最低限に絞るか、いったんストップして止血
　・受託開発や大手の下請け営業など「食うための仕事」にシフトしてキャッシュフローをとにかく繋ぐ
　・管理業務を思い切って圧縮し、営業／新規にシフト
　・人件費抑制
　・オフィス移転

などが選択肢となってきます。ただし、かなりのデメリットや、むしろ一時的なリストラ費用が膨らむ危険すらあります。新規事業を止めると再開するのは２倍も３倍も大変ですし、モチベーションの下がったメンバーは割とすぐ退職してしまいます。管理業務を減らせば、いったんはコスト減できますがIPO準備などは１周遅れになることは否めません。人件費は役員報酬カットの先行は当然ながら、賞与や手当の見直しへも踏み込まざるを得ない場合もあります。ただ、基本給の大幅削減や人員減はよほどの差し迫った危機以外では無理ですし、現場のモチベーションを破壊しますのでそもそも本来やるべきではありません。
　※整理解雇などは、いわゆる４要件とかを満たすような、「リストラか倒産か」の二択のような状況での話です。

・トップとしては、このままでは行き詰る、という前に大手や同業との資本／業務提携など、「経営トップにしかできない」大技も仕込んでおくのも、重要な仕事になります。ここでは、経営陣を受け入れるとか、株式のかなりのシェアを渡すといった決断が必要になるフェーズもあるでしょう。

５．いよいよ進退窮まる段階
・不幸にも、いろいろな施策がそれほど奏功せず、資金ショートなり業績回復が到底見込めない状態が見えてきてしまった場合は

　①事業（会社）売却
　②倒産処理

といったことも覚悟が必要になってきます。

・この段階でまず大事なことは、おそらく３か月以内程度の射程の中で、

　・ちゃんとした弁護士に前もって相談すること
　・最低限の運転資金（法的処理費用）は残しておくこと

です。間違っても独りで抱え込んだり、整理屋・怪しげなコンサルタントなどに入り込まれないようにすることです。反社・反市勢力に巻き込まれると、それを排除するのは本当に大変だからです。信頼できる経営仲間や同業者・大手企業などと弁護士とで協議しながら、増資や事業譲渡でぎりぎり危機を回避したり、私的整理（ADR）に着地させたり、民事再生とM＆Aの組み合わせでしのぐ、といったことができるかもしれません。

・しかし、この段階に至ると、残念ながら経営者＝オーナーがその地位にそのまま留まるのはかなり難しいことになるでしょう。ある意味で、そういう結果となる経営をしてきたということですから、新しいスポンサーに思い切ってゆだねる、という決断が要るわけです。これができずに、経営権は譲らず資金だけ欲しいといったことに固執していたずらに時間を使っていると、助かるものも助からなりかねないからです。

以上、状況の深刻度に応じた”生き延びる施策”のあらましについて書いてみました。もちろん、個々のステップは書いたらキリがないほど奥が深いし、最初に注記したように業界・業績・ビジネスモデルその他個社事情によってソリューションは違ってくるでしょう。それでも、一定程度参考になったらいいなという感じでまとめてみました。

https://thebridge.jp/2022/05/yc-advises-founders-market-teardown-pickupnews

29/04/2022

希薄化防止条項
優先株のタームシートなどでよくみる加重平均型の希薄化防止条項の式。これの意味するところを毎回のように訊かれるので、絵にしてみました。かえって分かりにくくなったかな？ご参考までに。

21/03/2022

事業計画、予算、営業目標

　この違いをどうしたらよいか、よく聞かれます。筋論をいえば、1つの会社にいくつも数字があるのはおかしいので全部同じであるべき、というのが一つの答えです。しかし、様々な理由からこれらがいっしょになることは逆にあまりありません。それぞれ役割が違うからです。以下は私見ですが、簡単にまとめてみました。
※主に数字が二転三転する急成長スタートアップを念頭に置いています。基礎的な業績が安定し、前年比が意味を持つような大企業・中堅企業向けではあまり重要でない話かもしれません。

１．事業計画
　事業計画は、経営戦略に基づき、自社が思い描く成長シナリオ（ストーリー）です。２の予算が戦略を所与として単月や単年度でオペレーショナルに実現していく対象であるのに対して、事業計画は戦略そのものです。なので、単純にゼロイチで達成／未達成の黒白を決めるというより、仮説検証を繰り返しながら、3か月毎くらいに柔軟に微修正があってしかるべきものです（半年～年1くらいでかなり修正することもあり）。
　大事なことは、実現したい世界観や解決すべき社会課題はあまりコロコロ変わらないはずですが、そこに至る「山の登り方」は柔軟であっていい、ということです。そして山を着実に登るステップを分解して着実に成果を出すのが２の予算というわけです。
　なお、スタートアップが投資家向けのプレゼンにどの数字を載せたらよいか、と悩むケースがありますが、基本的にはこの事業計画の粗めの数字でよいと思っています。N-1のレイターステージ等ならいざ知らず、スタートアップの単月予算など外部の投資家がその時点の瞬間風速を見たところでたいした意味はありません。むしろ、事業計画の伸びしろを投資家とディスカッション（壁打ち）しながらブラッシュアップしていけることに値打ちがあります。ですから、自分たちが大事と思っている仮説と、それを端的に示すKPIを載せる、くらいがいいのではないかと思います。※もちろん、載せるに足る実績や予測があれば見せればいいです。

２．予算
　予算は、会社として成果をコミットする数字です。１で書いた戦略を所与として、会計年度ごとにどう実現するかというHowのレベルに落とし込まれたものとなります。上場企業で公表すれば対外的にもコミットし経営陣の説明対象となり、一定の幅で乖離すれば修正自体を開示しなければなりません。したがって、予算は厳しいハードルがありながらも、全社的に達成可能な合理性を有することが重要となります。
　これは、経営陣が自社の経営状態・見通しをどれだけ解像度高く把握しているかを示すと同時に、投資家に対して予測可能性を提供するものだからです（投資の可否の判断材料を与えるという意味で）。IPO準備に際して、主幹事証券会社や取引所が予算・実績管理の指導を非常に重視するのもこのためです。

３．営業目標
　営業目標は、営業部門として掲げる行動目標であり、メンバーの評価基準となるものです。部門の目標なので経営陣が対外的にコミットする必要はなく、そのための合理性（や対外的な予算との厳密な整合性）も必ずしも求められません。営業部門は新規受注にせよ、ルートセールスにせよ常に高めのハードルに対してそれを超えていく開拓力が求められますから、実力に対してある程度の”のりしろ”が乗っかっていてもおかしくありません。むしろ、「ほどほどの努力で達成できる」目標だと差がつかないので、会社成長の原動力にならなりません。
　もっとも、あまりに現場のリソースや後方事務、在庫水準などとかけ離れた目標設定はかえってチームのモチベーションを下げる逆効果となる恐れがあるため、不合理でいいとか気合と根性だけでやり切れ、などというつもりは毛頭ないです（それブラック企業ですね　笑）。程度問題です。高い目標に対してどうアプローチするのか、あきらめずに食いつくのか、別ルートを開拓するのか、これを見える化するのが営業目標といえます。その意味で、営業目標は達成すること自体素晴らしいことですが、たとえ表面的な数字が達成できなかったとしても、会社としては収獲があることになります。もちろん、個人成績としては達成か未達かは非常に重要なポイントになることは言うまでもありません。
　追加的な話として、対外的に出す数字は常に取締役会の承認を取っておかなければいけないか、という問いもあります。これについては、「決議が採れるならとってもいいが、事業計画・予算の最終FIX版で投資家が意向表明を求めてくる段階までは必須ではない」というのが感覚値です。１で書いたように、スタートアップの事業計画や予算などコロコロ変わるし、都度全て詳細に取締役会承認をとることが現実的ではないことも多々あります（代表取締役社長の裁量の範囲がどこまでかという話）。投資家交渉の経過説明と、その際にどのような資料で説明しているかを取締役会に報告・共有します。その過程でどうしても大幅な変更が不可欠であれば、それを最終的に反映したものだけを決議すれば、毎月2回も3回も決議をやり直す、などという面倒なことが生じなくなります。
　もちろん、これは会社によっては、ちょっとでも変わるなら都度取締役会決議だ、全部A種株主の事前承諾だ、という厳格運営をしている会社もあるかもしれません。それはそれで結構なことだと思いますので、否定はしません。要はケースバイケースという話ですね。

　実際には、上記のように綺麗に整合する話だけじゃなく、どの数字も達成が悩ましい点やオーバラーラップする部分も当然あるのは承知のうえでまとめてみました。