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Issa Yomenou, Boulevard aéroport, Port-Gentil (2026)

16/03/2026

Vous produisez une analyse détaillée sur la dérive de marge du produit X. Quinze slides, dix graphiques, trois tableaux de variation.

Vous présentez ça au directeur commercial. Il vous écoute pendant dix minutes, il hoche la tête poliment et à la fin il vous demande : « Donc concrètement, je dois faire quoi ? » Vous reprenez vos slides pour réexpliquer. Il ne comprend toujours pas l'action concrète à mener.

Votre analyse était techniquement parfaite, mais elle n'a généré aucune décision parce que vous n'avez pas su faire parler vos chiffres et graphiques à travers une histoire.

Les contrôleurs de gestion qui ont vraiment de l'impact maîtrisent deux langages : celui des chiffres et celui du terrain.

Quand ils détectent une dérive, ils vont voir l'opérationnel concerné avant de faire leur reporting. Ils comprennent ce qui coince vraiment : un fournisseur qui a augmenté, une équipe qui fait trop d'heures sup, un process qui génère de la casse.

Et quand ils présentent leur analyse, ils la traduisent immédiatement : « La marge du produit X perd 4 points. Cause principale : 12 000 euros de casse matière par mois depuis janvier à cause du réglage machine. Action : on forme l'équipe sur le nouveau paramétrage, ça règle le problème en trois semaines. »

Test simple : la dernière analyse importante que vous avez produite, combien d'actions concrètes elle a déclenchées dans les quinze jours ? Si la réponse est zéro ou "je ne sais pas", votre analyse était peut-être juste mais inutile.

Vous passez combien de temps à produire des analyses versus à vous assurer qu'elles sont comprises et qu'elles génèrent des actions ? Vos opérationnels attendent vos chiffres ou ils pourraient s'en passer ?

La prochaine fois que vous devez présenter une analyse, écrivez d'abord la conclusion en trois phrases maximum dans un langage que votre grand-mère comprendrait. Si vous n'y arrivez pas, c'est que vous ne maîtrisez pas assez votre sujet pour le présenter. Creusez encore.

13/03/2026

Votre entreprise stagne ou perd un peu de résultat. Vous vous concentrez sur les ventes : comment vendre plus, comment baisser les coûts variables, comment améliorer la marge.

Pendant ce temps, vous payez 350 000 FCFA par mois pour un local dont vous utilisez 60% de la surface, 180 000 FCFA pour un contrat de maintenance que personne ne supervise vraiment, 120 000 FCFA pour trois abonnements logiciels dont un sert à deux personnes seulement. Ces charges partent automatiquement chaque mois depuis deux, trois, quatre ans sans que personne ne les remette en question.

Les dirigeants efficaces font une r***e de leurs charges fixes tous les six mois. Ils sortent leur balance, ils isolent tout ce qui part en récurrent et ils se posent trois questions pour chaque ligne au-dessus d’un montant par mois : est-ce qu'on peut négocier ?

Est-ce qu'on peut mutualiser ou réduire ? Est-ce qu'on peut supprimer ? En deux heures de travail, ils identifient systématiquement 8 à 15% d'économies sans toucher au fonctionnement réel de l'entreprise.

Un contrat renégocié ici, un forfait redimensionné là, un service externalisé remplacé par de l'interne.

Exemple concret : une entreprise avec 18 millions de charges fixes annuelles. R***e de six heures étalé sur deux semaines. Résultat : 2,1 millions d'économies annuelles identifiées. Loyer renégocié (économie de 8%), deux assurances remises en concurrence (économie de 15%), trois abonnements résiliés (économie de 100% sur ces lignes). Impact net sur le résultat : +2,1 millions sans rien changer aux opérations.

Vous avez fait le tour de vos charges fixes cette année ? Vous savez combien part chaque mois en contrats récurrents que personne ne challenge plus ?

Sortez votre balance, surlignez toutes les charges qui reviennent au même montant tous les mois et demandez-vous pour chacune : « Si je devais signer ce contrat aujourd'hui, je le signerais aux mêmes conditions ? » Si la réponse est non, vous savez quoi faire.

12/03/2026

Vous clôturez vos comptes le 15 du mois suivant. Vous consolidez, vous analysez, vous préparez votre reporting.

Le 20, vous découvrez que la marge a chuté de 8 points en mars. Vous appelez les opérationnels pour comprendre.

Sauf qu'on est le 20 avril et les mêmes causes produisent probablement les mêmes effets depuis trois semaines.

Vous venez de perdre un mois entier à subir une situation que vous auriez pu corriger en semaine 2 de mars.

Les directeurs financiers qui pilotent vraiment ont trois indicateurs qu'ils suivent toutes les semaines sans attendre la comptabilité : encaissements réels, décaissements principaux, et un ratio métier clé.

Ça leur prend 20 minutes à actualiser chaque lundi matin. Quand ils voient que les encaissements de la semaine 2 sont en baisse de 30%, ils réagissent le lundi suivant : ils appellent les commerciaux, ils relancent trois gros clients, ils activent des actions immédiates.

La comptabilité viendra après pour affiner et confirmer, mais le pilotage se fait en temps réel, pas en différé.

Calcul simple : si vous détectez un problème de marge trois semaines après qu'il ait commencé, vous perdez 75% du temps où vous auriez pu agir.

Sur un problème qui coûte 2 millions par mois, ça fait 1,5 million d'impact que vous ne récupérerez jamais.

Vous pilotez votre entreprise avec des chiffres de quand ? Vous attendez le reporting comptable ou vous avez des indicateurs hebdomadaires qui vous permettent de réagir en semaine 1 ?

Si ****vous découvrez vos problèmes financiers dans votre reporting mensuel, vous arrivez systématiquement trois semaines trop t**d.

Mettez en place trois indicateurs hebdomadaires dès lundi prochain, même approximatifs. Vous gagnerez 75% de temps de réaction sur tous vos problèmes.

11/03/2026

Vous gérez votre entreprise au feeling.

Les ventes montent, vous êtes content. Les ventes baissent, vous vous inquiétez.

Mais vous ne savez pas précisément à partir de quel niveau de chiffre d'affaires vous commencez à gagner de l'argent et en dessous duquel vous en perdez.

Vous découvrez en fin d'année que vous avez perdu de l'argent alors que vous pensiez avoir bien travaillé. Ou vous refusez un contrat par prudence alors qu'il aurait largement couvert vos charges fixes et contribué au résultat.

Les dirigeants qui maîtrisent leur business connaissent leur seuil de rentabilité par cœur.

Ils savent qu'ils doivent faire 30 millions de CA par mois pour couvrir leurs charges fixes, et que chaque million au-dessus génère X de marge.

Cette connaissance change tout dans leurs décisions : accepter ou refuser une commande à prix réduit, savoir combien de mois ils peuvent tenir si l'activité baisse, évaluer l'impact d'un recrutement ou d'un investissement supplémentaire. Ils pilotent avec des repères clairs au lieu de naviguer à l'instinct.

Vous connaissez votre seuil de rentabilité mensuel ? Vous savez combien vous devez facturer minimum chaque mois pour ne pas perdre d'argent ?

Faites calculer votre seuil de rentabilité par votre comptable ou DAF ce mois-ci. Deux chiffres à connaître absolument : le CA mensuel minimum pour couvrir vos charges fixes, et le taux de marge sur charges variables. Affichez ces chiffres dans votre bureau, vous les regarderez tous les jours.

10/03/2026

Vous décrochez un gros contrat. Le client est solide, le chiffre d'affaires est important, la marge est correcte. Vous signez.

Vous découvrez ensuite les conditions de paiement : 30% à la commande, 40% à mi-parcours, 30% à la livraison qui interviendra dans neuf mois.

Entre-temps, vous devez payer vos fournisseurs à 30 jours, vos salariés tous les mois, vos charges sociales et fiscales. Vous financez le projet sur vos fonds propres pendant six mois. Votre trésorerie plonge. Vous avez un contrat rentable qui vous étrangle financièrement.

Les dirigeants qui survivent et se développent négocient leurs conditions de paiement aussi durement que leurs prix.

Avant de signer, ils calculent exactement combien le contrat va consommer de trésorerie mois par mois et combien de temps ils vont devoir financer l'opération. Si le décalage est trop important, ils renégocient : acompte plus élevé, paiements intermédiaires plus fréquents, délais réduits.

Et si le client refuse, ils refusent le contrat ou ils sécurisent un financement spécifique avant de commencer. Ils ne signent jamais un contrat qui va les mettre en difficulté de trésorerie, même s'il est rentable sur le papier.

Vous analysez l'impact trésorerie de vos gros contrats avant de les signer ou vous regardez juste la marge ? Vous négociez les conditions de paiement aussi fermement que les prix ?

Le prochain gros contrat qu'on vous propose, faites un plan de trésorerie mensuel du projet avant de signer.

Si vous voyez que vous allez devoir financer plus de trois mois de décalage, renégociez les paiements ou refusez le contrat. Mieux vaut perdre un contrat que perdre votre entreprise.

09/03/2026

Vous construisez votre budget sur des hypothèses précises : 15% de croissance, 5% d'augmentation des charges, trésorerie stable.

Tout est calé au centime près pour atteindre vos objectifs de résultat.

Vous ne prévoyez aucune marge, aucun coussin, parce que vous voulez maximiser la performance. Trois mois plus t**d, un fournisseur augmente ses prix, un client ret**de un paiement, une machine tombe en panne.

Votre budget parfaitement optimisé explose et vous passez le reste de l'année à gérer la crise au lieu de piloter la croissance.

Les dirigeants et DAF expérimentés intègrent toujours des marges de sécurité dans leurs budgets.

Ils prévoient 5 à 10% de coussin sur les postes sensibles : une réserve pour imprévus sur les charges, une hypothèse de CA légèrement prudente, un matelas de trésorerie pour absorber les aléas.

Ça ne veut pas dire qu'ils sont pessimistes, ça veut dire qu'ils sont réalistiquement pragmatique.

Quand un imprévu arrive, et il arrive toujours, ils puisent dans leur marge sans déstabiliser l'ensemble. Et si tout se passe mieux que prévu, ils font un meilleur résultat que budgété au lieu de décevoir.

Votre budget intègre des marges d'erreur ou il est optimisé au maximum en supposant que tout ira exactement comme prévu ? Qu'est-ce qui se passe si vous perdez 10% de CA ou si vos charges dérapent de 5% ?

06/03/2026

Vous recevez les données de production, les rapports de vente, les tableaux de suivi. Vous les consolidez dans vos fichiers Excel, vous calculez vos ratios, vous produisez vos analyses.

Tout est cohérent sur le papier. Mais vous ne savez pas pourquoi la productivité a chuté en atelier, pourquoi tel commercial fait trois fois plus de chiffre que les autres, ou pourquoi les stocks gonflent alors que les ventes sont stables.

Vous constatez les écarts, vous les chiffrez, mais vous ne comprenez pas les vraies causes parce que vous ne mettez jamais les pieds là où ça se passe.

Les contrôleurs de gestion que je vois avoir de l'impact passent au moins 20% de leur temps sur le terrain.

Ils vont en atelier voir comment les équipes travaillent, ils accompagnent les commerciaux en rendez-vous client pour comprendre ce qui bloque ou ce qui fonctionne, ils discutent avec les chefs d'équipe pour saisir les vraies contraintes opérationnelles.

Résultat : quand ils voient un chiffre bizarre dans leur tableau, ils savent exactement où creuser.

Leurs analyses ne sont pas juste des constats mathématiques, ce sont des explications concrètes qui permettent d'agir. Ils parlent le même langage que les opérationnels parce qu'ils connaissent leur réalité.

Bloquez minimum une demi-journée par mois dans votre agenda pour aller sur le terrain : atelier, entrepôt, service client, accompagnement commercial.

Vous allez comprendre vos chiffres dix fois mieux et vos recommandations seront dix fois plus pertinentes.

05/03/2026

Vous vendez vos produits aux prix du marché.

Vous regardez ce que font vos concurrents, vous ajustez un peu en fonction de votre positionnement, vous validez vos grilles tarifaires.

Vos commerciaux vendent, les clients achètent, tout roule. Mais vous n'avez jamais vraiment calculé combien vous coûte la fabrication ou la livraison de chaque produit en incluant tous les coûts indirects.

Résultat : vous vendez certains produits à perte sans le savoir, et vous vous demandez pourquoi l'entreprise ne gagne pas d'argent malgré le volume.

Les dirigeants et entreprises qui maîtrisent leur rentabilité partent du prix de revient, pas du prix de vente.

Ils calculent précisément combien leur coûte chaque produit : matière, main d'œuvre directe, mais aussi quote-part de charges fixes, amortissement des équipements, coûts commerciaux et logistiques.

Une fois qu'ils ont le prix de revient complet, ils fixent leur prix de vente pour assurer la marge dont ils ont besoin. Et si le marché n'accepte pas ce prix, ils ne vendent pas le produit ou ils trouvent comment réduire le prix de revient.

Ils ne vendent jamais en espérant que la marge sera suffisante.

Vous connaissez le prix de revient complet de vos principaux produits ou juste le coût d'achat et de production directe ? Vous êtes sûr que tous vos produits sont vendus au-dessus de leur coût réel ?

Prenez vos trois produits les plus vendus et calculez leur coût de revient complet en incluant absolument tous les coûts.

Si vous découvrez qu'un produit est vendu en dessous de son coût réel, vous avez deux options : augmenter le prix ou baisser le coût. Mais surtout, arrêtez d'en vendre plus sans avoir réglé le problème.

04/03/2026

Vous utilisez Sage sans exploiter tout son potentiel ?

Beaucoup d’entreprises disposent de l’outil…
mais n’en maîtrisent qu’une petite partie.

Du 06 au 10 avril 2026, nous organisons une formation pratique sur :

✔ La facturation
✔ La gestion des stocks
✔ L’automatisation des opérations commerciales

En 5 jours, vous apprendrez à structurer votre gestion et à utiliser Sage comme un véritable outil de pilotage.

📍 Format : Présentiel & En ligne
🕒 2h30 par jour (17h00 – 19h30)
👥 15 participants maximum
💰 Investissement : 99 000 FCFA

💻 PC portable obligatoire (installation de la version démo pendant la formation).

🎯 Réservez votre place dès maintenant : https://doc.leadfa.net/formation-gestion-de-stock-sage-paie

Les places sont limitées.

04/03/2026

Vous hésitez à externaliser votre comptabilité, à déléguer la gestion de vos réseaux sociaux, à embaucher quelqu'un pour gérer l'administratif.

Vous regardez le prix : 200 000 FCFA par mois pour un comptable, 150 000 FCFA pour un community manager. Vous trouvez ça cher.

Vous décidez de continuer à le faire vous-même, ça vous prend 20 heures par mois mais au moins vous économisez l'argent.

Sauf que vous ne comptez jamais ce que vous coûtent ces 20 heures perdues sur des tâches qui ne développent pas votre entreprise.

Les entrepreneurs rentables connaissent la valeur de leur temps. Si votre entreprise fait 50 millions de chiffre d'affaires et que ce chiffre dépend essentiellement de votre travail commercial et stratégique, une heure de votre temps bien utilisée vaut facilement 50 000 FCFA ou plus.

Passer 20 heures par mois sur de la compta vous coûte donc 1 million, pour économiser 200 000.

C'est STUPIDE. Ces entrepreneurs délèguent tout ce qui ne génère pas directement de la valeur et ils concentrent leur temps sur ce qui fait vraiment grandir l'entreprise : vendre, piloter, développer.

Vous avez déjà calculé combien vaut une heure de votre temps si vous la passez sur votre cœur de métier ? Combien d'heures par semaine vous passez sur des tâches que quelqu'un d'autre pourrait faire à votre place ?

Listez toutes les tâches récurrentes que vous faites dans un mois, estimez le temps passé et calculez ce qu'elles vous coûtent en temps. Puis comparez avec le prix pour les externaliser ou les déléguer. Vous allez vite voir où vous perdez de l'argent en voulant en économiser.

03/03/2026

Le chiffre d'affaires de votre entreprise progresse tous les ans. Mais bizarrement, il ne reste jamais grand-chose au bout.

Vous vous dites que c'est normal, que les marges sont serrées, que la concurrence est rude. Vous continuez à vendre ce que vous vendez, aux prix que vous vendez, aux clients que vous avez.

Sauf que personne n'a jamais vraiment calculé ce que rapporte chaque produit, chaque client, chaque canal de vente. Vous faites du chiffre d'affaires, pas du résultat.

Les dirigeants qui gagnent vraiment de l'argent font l'exercice au moins une fois par an : ils analysent la rentabilité réelle de leurs activités en intégrant tous les coûts, pas juste les coûts directs. Et ils découvrent systématiquement que 20% de leurs ventes font 80% de leur marge, et que 30% de leurs ventes ne rapportent presque rien ou perdent carrément de l'argent.

Une fois qu'ils savent ça, ils arrêtent de traiter tous les clients et tous les produits de la même manière. Ils concentrent leur énergie commerciale sur ce qui enrichit l'entreprise et ils augmentent les prix ou arrêtent ce qui ne rapporte rien.

Prenez vos dix premiers clients en chiffre d'affaires et calculez leur rentabilité nette en intégrant le temps commercial, le SAV, les délais de paiement et les remises. Vous risquez de découvrir que votre plus gros client est loin d'être votre meilleur client.

Issa Yomenou

16/03/2026

13/03/2026

12/03/2026

11/03/2026

10/03/2026

09/03/2026

06/03/2026

05/03/2026

04/03/2026

04/03/2026

03/03/2026

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