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¿Qué es el sitio web?

http://www.gabrielasapio.com.ar/

GS Marcas y Franquicias, Guardia Vieja 4159, Buenos Aires (2026)

29/05/2026

Sei Tu suma chocolates y alfajores para potenciar las ventas de sus franquicias
La firma apuesta a nuevos productos para diversificar la oferta y atraer más consumidores.
En un contexto donde las marcas buscan diferenciarse con propuestas innovadoras, Sei Tu presentó una ampliación de su catálogo comercial con el lanzamiento de Sei Bom, una línea de chocolates y alfajores diseñada para fortalecer el negocio de sus franquiciados y abrir nuevas oportunidades de ventas.
La empresa apuesta a incorporar productos con fuerte presencia en el mercado, pensados para captar distintos perfiles de consumidores y aumentar la rotación en los puntos de venta. La estrategia forma parte del plan de crecimiento que la compañía viene desarrollando junto a su red de socios comerciales.
Además, la marca incorporó nuevas tabletas de chocolate para ampliar el surtido disponible para sus franquicias y ofrecer alternativas que respondan a distintas preferencias de consumo.
La firma también mantiene su objetivo de sumar nuevos franquiciados y continuar expandiendo su presencia en el mercado con herramientas comerciales que permitan fortalecer cada punto de venta
Fuente Noticias d

28/05/2026

Claves para elegir una franquicia y evitar errores costosos
El negocio de las franquicias sigue mostrando movimiento en la Argentina, aunque el escenario actual obliga a los inversores a tomar decisiones con mayor cautela. Ya no alcanza con reconocer una marca o detectar un rubro rentable: quienes analizan ingresar al sistema buscan datos concretos, previsibilidad y experiencias reales que permitan reducir riesgos.
En ese contexto, especialistas del sector compartieron una serie de recomendaciones orientadas a personas interesadas en desembarcar en una franquicia. Los consejos fueron presentados durante una capacitación de la Academia Zoo Logic, un espacio de formación enfocado en comerciantes y emprendedores.
Los puntos clave para elegir una franquicia:
1) evaluar el perfil personal antes de avanzar con cualquier propuesta. Señalan que no todas las franquicias funcionan igual ni exigen el mismo nivel de dedicación. Algunas requieren presencia permanente, manejo intensivo de personal o contacto constante con clientes.
Por eso, sostienen que elegir una franquicia también implica definir un estilo de trabajo y una dinámica cotidiana. La afinidad con el modelo operativo puede resultar tan importante como la rentabilidad proyectada.
2) comprender en profundidad cómo funciona el sistema de franquicias. A diferencia de un emprendimiento independiente, este formato obliga a respetar lineamientos definidos por la marca, desde horarios hasta productos, procesos y estrategias comerciales.
3) Comparar opciones y analizar experiencias reales
Actualmente existen más de 2.000 marcas operando bajo el sistema de franquicias en Argentina, la mayoría de origen nacional. Es importante investigar distintas propuestas antes de tomar una decisión.
4) Comparar montos de inversión, modelos de negocio, plazos de recupero y niveles de acompañamiento aparece como un paso fundamental para encontrar una opción acorde a cada perfil inversor.
5) hablar directamente con otros franquiciados. Escuchar experiencias reales permite conocer dificultades habituales, fortalezas del sistema y aspectos que muchas veces no aparecen en las presentaciones comerciales.
6) visitar los locales de interés como un cliente más, sin avisar previamente a la marca. Esa estrategia ayuda a observar el funcionamiento diario, la atención al público, el flujo de personas y el movimiento real del negocio.
7) Contratos, números y análisis previo: el contrato es uno de los puntos más sensibles de toda la operación. Recomiendan revisarlo cuidadosamente y, si es posible, consultar con un profesional especializado para entender obligaciones, condiciones de salida, plazos y derechos de ambas partes.
8) prestar especial atención a la lista de precios y al ticket promedio de consumo. Repetir visitas en distintos días y horarios puede servir para estimar ventas reales y contrastar la información brindada por la empresa franquiciante.

Por último, advierten que tanto la inversión inicial como los tiempos de recupero deben interpretarse como referencias generales y no como cifras exactas. Factores como la ubicación del local, el contexto económico y la gestión del franquiciado pueden modificar considerablemente los resultados esperados.

Según explican, el mercado actual exige análisis más profundos y decisiones basadas en información concreta. En ese escenario, la clave no pasa únicamente por encontrar una marca rentable, sino por detectar un negocio compatible con los objetivos y las capacidades de cada inversor.
Fuente Noticias d

27/05/2026

Ricky Sarkany en Mendoza con una franquicia local y una apuesta al segmento premium
Tras algo más de 2 años de ausencia, Ricky Sarkany volvió a Mendoza con un nuevo local en Palmares Mall, que ofrece la clásica línea de indumentaria femenina de la marca, especialmente zapatos y carteras, bajo el formato de franquicia y de la mano de inversores sanjuaninos: los hermanos Federico y Javier Fornasari.
El formato de la franquicia para la cadena hoy predomina por sobre los locales propios.
La apuesta implicó una inversión aproximada de US$100.000 entre costos de apertura y capital de trabajo inicial, con la convicción de traer nuevamente la marca a la provincia.
La apuesta busca atraer al nicho del consumo de calzado exclusivo, aun en tiempos de crisis para el sector.
Fuente Uno

26/05/2026

El nuevo poder de las multifranquicias: los grandes jugadores diversifican para ganar escala
Crece en Argentina un nuevo perfil empresario dentro del franchising, operadores que administran múltiples marcas, profesionalizan procesos y convierten las franquicias en verdaderos grupos de negocios.
El franchising atraviesa una transformación estructural. De un modelo históricamente asociado a pequeños emprendedores, está evolucionando hacia una industria cada vez más corporativa, profesional y orientada a escala.
El desafío ya no pasa por sumar puntos de venta. El modelo del inversor que abre un local y lo opera de manera individual comienza a dar paso a un nuevo perfil de empresario: el multifranquiciado.
Se trata de operadores que administran varias unidades, en muchos casos de distintas marcas y rubros, y que convierten su primera franquicia en una plataforma de negocios, con escala, equipos, procesos, administración y visión de largo plazo.
El salto de una unidad de varias cambia la lógica del negocio: deja de ser un comercio individual para convertirse en una organización que requiere profesionalización, mandos medios, control financiero y capacidad de gestión a escala.
En mercados como Estados Unidos, Brasil, México o España ya existen grupos empresarios especializados en operar múltiples franquicias y marcas.
El fenómeno ya tiene casos concretos en la Argentina
Uno de los ellos es el de Daniel Minuzzi, multifranquiciado de Daniel Helados, Olivia y Coquitos. Inicialmente, Minuzzi analizaba ingresar a una única franquicia premium con una inversión superior a los US$ 100.000. Sin embargo, tras evaluar rentabilidades y riesgos, decidió cambiar completamente la estrategia. En lugar de concentrar capital en una sola marca, optó por construir un portfolio de franquicias de menor inicial y distintos rubros.
Daniel Minuzzi: “Aunque las rentabilidades eran similares, entendimos que diversificar nos permitía atomizar el riesgo y aprovechar distintas oportunidades de mercado al mismo tiempo”
Así comenzó con Olivia, una franquicia de empanadas, aunque desde el inicio el objetivo no era tener un único local, sino desarrollar una estructura capaz de operar diferentes negocios.
Hoy analiza cada marca con métricas estrictas: margen, facturación y plazo de recupero. “Buscamos modelos con playback menor a 18 meses. Muchas franquicias de alta inversión, de US$ 150.000 o US$ 200.000, tienen márgenes más bajos y retornos demasiados largos”, afirma.
El empresario asegura que cada categoría aporta ventajas distintas dentro del portfolio. En empanadas encuentra márgenes superiores al 50%, aunque con alta competencia y fuerte dependencia del delivery. En heladerías destaca buenos niveles de facturación y márgenes atractivos, aunque condicionados por la estacionalidad. En cambio, en Coquitos observa ingresos más estables durante todo el año, aun con márgenes más moderados.
“Lo que buscamos es combinar negocios de alto margen con otros de mayor estabilidad. Ahí está la fortaleza del modelo multifranquiciado”, asegura.
El verdadero diferencial no pasa por tener varia marca exitosa, sino por construir estructuras capaces de administrar múltiples negocios con eficiencia, escala y visión de largo plazo. “Nuestro objetivo es convertirnos en operadores oficializados, al punto de que en el futuro sean las propias franquicias las que nos elijan para administrar sus negocios”, concluye.
Fuente Karina Longo para Forbes Argentina

21/05/2026

Cerveza Antares se reinventa por caída del consumo y cambio de hábitos
Cuánto cuesta una franquicia
Con 40 franquicias distribuidas en todo el país, la compañía busca adaptarse a un consumidor distinto, que ya no sale únicamente a tomar cerveza sino que prioriza experiencias más amplias, saludables y familiares.
En esa línea, la marca lanzó una IPA sin alcohol, uno de los productos que más crecimiento mostró en el último tiempo.
El rediseño también alcanza a los locales. La empresa busca abandonar el modelo clásico de cervecería oscura, con banquetas altas y foco exclusivo en la noche. "Queremos algo más luminoso, familiar y cómodo", explicó el fundador. El nuevo concepto incorpora cafetería, coctelería, más opciones gastronómicas y formatos orientados a todo el día.
Desde u$s50.000 y 30 meses para recuperar la inversión

El nuevo escenario del consumo también modificó el perfil de franquiciado que busca Antares. Para Rodríguez, ya no alcanza con aportar capital y delegar completamente la operación. "Hoy el franquiciado tiene que estar presente en la gestión del negocio", remarcó.

La empresa considera clave el control de costos, la eficiencia operativa y el seguimiento permanente de indicadores.
La cadena incorporó nuevas herramientas tecnológicas y sistemas de gestión para ayudar a los franquiciados a controlar stocks, compras y desperdicios.
El formato de los locales también cambió: locales de 100 o 120 m2 para reducir costos fijos y simplificar la operación con equipos de entre cinco y siete personas.
En cuanto a la inversión, abrir una franquicia de Antares requiere actualmente entre u$s50.000 y u$s60.000 para un local remodelado de aproximadamente 100 metros cuadrados. Ese monto incluye obra, equipamiento y mobiliario. A eso se suma un fee de ingreso de entre u$s10.000 y u$s11.000 y honorarios de arquitectura que rondan entre u$s6.000 y 8.000 dólares.
Una obra nueva puede costar entre u$s1.200 y u$s1.400 por metro cuadrado, mientras que una remodelación ronda entre u$s600 y 700 dólares.
El tiempo de obra depende del estado previo del inmueble, aunque una remodelación liviana puede completarse en entre 45 y 60 días. Durante ese período, la empresa acompaña al franquiciado en el reclutamiento y capacitación del personal. Los puestos clave, como encargado, jefe de cocina y jefe de barra, reciben formación específica por parte de la cadena.

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En términos de recupero de inversión, la compañía proyecta actualmente un plazo cercano a los 30 meses.
Otro aspecto central es la elección de la plaza. Antares considera viable abrir locales en ciudades desde 60.000 habitantes, aunque el éxito depende del hábito de consumo y de la vida gastronómica de cada lugar. Entre las plazas prioritarias aparece Rosario, donde la marca supo tener presencia y ahora busca regresar.
Actualmente la cadena tiene 40 franquicias en funcionamiento y tres nuevos proyectos en etapa de diseño. Además, trabaja en el rebranding progresivo de los locales ya existentes.
Fuente iProfesional

20/05/2026

Comer en tránsito: Mostaza redefine la franquicia gastronómica desde la ruta
Con un nuevo modelo en estaciones de servicio, la cadena apuesta a capturar al consumidor en movimiento.
Hay una escena que empieza a repetirse: el auto se detiene, el surtidor marca el ritmo y, en ese breve paréntesis, aparece la posibilidad de comer. No como destino, sino como continuidad del viaje. En ese gesto mínimo —cargar combustible y sumar una comida— Mostaza encontró una oportunidad.
En los últimos días, la compañía avanzó con un modelo de franquicias en estaciones de servicio que no busca reinventar el menú, sino el contexto en el que se consume.
La propuesta se apoya en un formato pensado para el movimiento: locales con fuerte impronta drive-thru, operaciones ágiles y una integración casi natural con el flujo vehicular. La comida deja de ser una pausa para convertirse en un tránsito más dentro del recorrido cotidiano.
El esquema requiere una inversión inicial que parte de los 700.000 dólares y plantea una lógica de negocio exigente, donde el franquiciado no es un actor pasivo, sino parte activa de una maquinaria que necesita precisión y continuidad.
Cada apertura se evalúa en función de su entorno: tránsito, ubicación y dinámica del punto son variables tan determinantes como la marca misma.
La expansión en estaciones de servicio no es solo una decisión comercial; es una lectura del presente. El consumidor ya no organiza su tiempo alrededor de la comida, sino que la integra a su desplazamiento.
En paralelo, la compañía impulsa formatos que condensan esta lógica: espacios que reúnen salón, take away, delivery y autogestión digital en una sola coreografía eficiente. Todo ocurre rápido, casi sin fricción, como si el acto de comer se deslizara sobre la superficie del día.
Fuente Gurmeteando info

19/05/2026

Tecnológica compra Remax.
Hacia donde va el Real estate.
La operación concretada por U$D 880 millones dará lugar al gigante Real Remax Group, que combinará el modelo tradicional de franquicias con una plataforma impulsada por inteligencia artificial.
Esta fusión estratégica busca integrar la red global de inmobiliarias más extendida del mundo con un modelo operativo digital, diseñado para optimizar costos y escalar mediante herramientas de innovación tecnológica.
Concluido el proceso, con las aprobaciones correspondientes los accionistas de The Real Brokerage controlarán el 59% y Remax el 41% de la nueva compañía: Real Remax Group.
The Real Brokerage es una empresa de bienes raíces estadounidense que cotiza en el Nasdaq de estructura nativa digital que funciona como una plataforma tecnológica que permite a los agentes trabajar de forma 100% remota y no cuenta con oficinas físicas.
Su modelo de negocio se basa en la reducción de costos estructurales, lo que le permite ofrecer comisiones más flexibles y esquemas de participación accionaria para sus agentes.
La firma provee un ecosistema digital que incluye CRM, gestión de marketing y herramientas de análisis basadas en inteligencia artificial para mejorar la eficiencia del proceso de compra y venta.
La lógica de brokerage digital, desafía a las marcas históricas del sector y la fusión de ambas compañías consolida la tecnología a escala global utilizando la red de oficinas de Remax.
El desafío del nuevo grupo será demostrar si la transición hacia un modelo más tecnológico logra preservar la identidad original de la red global, en un mercado donde la intermediación física pierde peso frente a las plataformas digitales.

18/05/2026

La fórmula de los 15 centavos: a 86 años del sistema que convirtió a McDonald's en un activo de US$ 139.000 millones
El 15 de mayo de 1940, dos hermanos abrieron un modesto restaurante en San Bernardino, California. Lo que vino después cambió para siempre la industria alimentaria global y definió el modelo de franquicias del siglo XX. Hoy, con más de 45.000 locales en más de 100 países y ventas globales que superaron los US$ 34.000 millones solo en el primer trimestre de 2026, McDonald's sigue siendo el termómetro del consumo masivo.
Había hamburguesas en el menú desde antes, claro. Pero nadie las había pensado como un sistema. Nadie las había convertido en el eje de una operación tan precisa, tan replicable, tan implacablemente escalable. Eso fue lo que hicieron Richard "Dick" y Maurice "Mac" McDonald en 1940, y lo que Ray Kroc perfeccionó hasta transformarlo en uno de los negocios más influyentes del siglo XX.
El restaurante era, al principio, un negocio bastante convencional: un drive-in con menú amplio, carhops que atendían a los autos y una oferta dominada por la carne a la parrilla. Pero los hermanos veían algo que otros no: la ineficiencia estructural del modelo.
En 1948 tomaron una decisión radical. Cerraron el local durante meses, rediseñaron toda la operación y lo reabrieron con un menú reducido a nueve ítems, con una hamburguesa a 15 centavos como producto estrella. El sistema que crearon, bautizado Speedee Service System, aplicaba la lógica de la línea de montaje industrial a la cocina: cada trabajador tenía una tarea específica, los movimientos estaban cronometrados, el resultado era siempre el mismo. Rápido, barato, idéntico.
En 1949, las papas fritas reemplazaron a los chips de papa y debutaron los batidos extra espesos. El restaurante se convirtió en un fenómeno local. Los hermanos empezaron a vender franquicias: vendieron 14, de las cuales 10 se convirtieron en locales operativos. Pero la verdadera expansión estaba esperando a otra persona.
En 1954, un vendedor de máquinas para batidos llamado Ray Kroc recibió un pedido inusual desde San Bernardino: ocho máquinas Multimixer. Ningún restaurante en el país pedía ocho. Curioso, Kroc tomó la Ruta 66 para ver con sus propios ojos qué estaba pasando en ese local.
Lo que encontró lo cambió todo. Tenía 52 años, una carrera modesta como viajante de comercio y, según la historia oficial de la compañía, "una epifanía". Notó que los hermanos buscaban un agente de franquicias a nivel nacional y se ofreció. En abril de 1955 abrió el primer McDonald's al este del Mississippi, en Des Plaines, Illinois, bajo la razón social McDonald's System, Inc.
Harry Sonneborn, otro ejecutivo del sector, le advirtió a Kroc: "No estás en el negocio de las hamburguesas, estás en el negocio del real estate". La estrategia de comprar los terrenos y alquilárselos a los franquiciados convirtió a McDonald's en el dueño de uno de los portafolios inmobiliarios más valiosos del mundo.
En 1961, Kroc adquirió los derechos de la empresa de los hermanos McDonald por US$ 2,7 millones. La transacción no fue exactamente amistosa: según el artículo de Forbes, "su posición financiera superior le dio la ventaja para gastar más que los hermanos en litigios". Ese mismo año, la compañía abrió Hamburger University en el sótano de un local en Elk Grove Village, Illinois, donde los graduados recibían el título de Bachelor of Hamburgerology.
La expansión internacional comenzó en 1967 con aperturas en Canadá y Puerto Rico. Hoy la compañía tiene más de 45.000 locales en más de 100 países, con aproximadamente el 95% en manos de operadores locales independientes bajo el modelo de franquicias.
El modelo siguió evolucionando en los productos también, muchos de ellos creados por franquiciados
En 1974 se inauguró el primer Ronald McDonald House en Filadelfia, luego de que Fred Hill, jugador de los Philadelphia Eagles, impulsara la iniciativa al no encontrar alojamiento cercano al hospital donde trataban a su hija con leucemia. En 1990, más de 30.000 personas hicieron fila el día de apertura del primer McDonald's en Moscú, en la Plaza Pushkin. En 1993, Melbourne, Australia, fue la sede del primer McCafé del mundo.
El diseño de los locales también tuvo su propia evolución. El arquitecto Stanley Meson diseñó el edificio rojo y blanco original en 1953; Dick McDonald agregó arcos al edificio pensando que el techo quedaba muy plano, y un fabricante de carteles los incorporó en neón amarillo, creando los hoy icónicos Golden Arches. El modelo de Mansard Roof llegó en 1969 y reemplazó progresivamente al diseño anterior.
El sistema de franquicias que Kroc perfeccionó sobre la base del invento de los hermanos McDonald se convirtió en el modelo que replicaron industrias enteras. La idea de que un operador local puede reproducir fielmente los estándares de una marca global, con apoyo operativo, suministros estandarizados y entrenamiento centralizado —Hamburger University sigue funcionando— es hoy el ADN de sectores que van desde la hotelería hasta la educación.
Ocho de cada diez restaurantes McDonald's del mundo son operados por franquiciados independientes. Según datos de la propia compañía, 1 de cada 8 estadounidenses trabajó alguna vez en un local de la cadena.
El 15 de mayo de 1940, Dick y Mac McDonald abrieron una parrilla en California. No sabían que estaban inventando algo más grande que una receta. Estaban inventando un método.
Fuente Forbes / Laura Mafud

15/05/2026

Café Martínez planea récord de aperturas: cuánto hay que invertir en una franquicia
Con casi un siglo de trayectoria y más de 250 sucursales distribuidas en Argentina, Paraguay y Uruguay, Café Martínez se consolida como una de las propuestas más sólidas del universo de las franquicias gastronómicas de la región.
La cadena tiene presencia en 22 locales en Paraguay y 4 en Uruguay, y proyecta alcanzar los 600 locales entre todos los países donde opera en el horizonte de los próximos 10 años. El foco estratégico del momento está puesto en la eficiencia operativa, la consolidación del negocio y la mejora continua de la experiencia en las sucursales.
Para 2026, el plan contempla entre 27 y 30 nuevas aperturas en Argentina —incluyendo cuatro o cinco sucursales propias— y 6 aperturas en Paraguay.
En paralelo a la expansión de locales, la compañía avanza en la diversificación de canales.
Para quienes evalúan ingresar al mundo de las franquicias gastronómicas, Café Martínez ofrece una propuesta con distintos niveles de inversión según el formato elegido.
Un local tradicional a la calle requiere una inversión de alrededor de u$s185.000, cifra que incluye el canon de ingreso, obra civil, mobiliario, gastos de puesta en marcha, comisión inmobiliaria y habilitaciones.
Para los formatos de góndola o stand —pensados para instituciones, empresas, estaciones de servicio, gimnasios o coworkings—, la inversión puede ubicarse entre los u$s90.000 y los 100.000 dólares, pudiendo ser algo menor en función de las características del espacio y el tipo de menú disponible.
En cuanto al tiempo de recupero de la inversión, el estándar del modelo apunta a los 36 meses, aunque el resultado final depende de tres variables fundamentales: el volumen de ventas, el monto del alquiler y el costo de la mercadería.
En términos de empleo, cada local genera entre 8 y 16 puestos de trabajo, dependiendo del tamaño y el nivel de actividad. Un local promedio opera con ocho o nueve personas.
Con un plan estratégico a 10 años que apunta a multiplicar la empresa por cinco, una capacidad productiva renovada y una red que crece tanto en Argentina como en el exterior, las franquicias de Café Martínez se presentan en 2026 como una oportunidad concreta para emprendedores que buscan apostar a una marca con casi un siglo de historia, procesos probados y una visión de futuro tan sólida como el espresso que llevan décadas sirviendo.
Fuente IProfesional

13/05/2026

Sturzenegger acelera con la reforma inmobiliaria: cambios profundos que alarman al sector
La desregulación inmobiliaria que impulsa el Gobierno nacional ya encendió el debate dentro del sector y promete abrir una discusión profunda sobre el futuro del corretaje, los honorarios, la intermediación y los nuevos modelos de negocio.
Sturzenegger enviará en junio al Congreso medidas orientadas a flexibilizar el mercado inmobiliario, reducir costos y habilitar mayor competencia dentro de la actividad.
Uno de los principales focos aparece sobre los colegios profesionales y los sistemas de matriculación obligatoria. Actualmente, el corretaje inmobiliario funciona bajo regulaciones provinciales y colegios profesionales que fijan requisitos para ejercer la actividad. En varias jurisdicciones también existen referencias arancelarias mínimas para honorarios.
Quienes apoyan la medida señalan que herramientas digitales, reputación online y sistemas de evaluación pública ya funcionan como mecanismos de validación dentro de distintos mercados.
Sostienen que los reviews (las opiniones, calificaciones y reseñas que dejan los usuarios sobre una empresa o servicio en plataformas digitales), la tecnología y la trazabilidad terminan generando confianza para el consumidor.
Sin embargo, dentro del mercado inmobiliario también aparecen posiciones intermedias y sectores que advierten sobre posibles riesgos.
Diego Álvarez Espín, economista, abogado y fundador de Mercadoinmobiliario (MI), consideró que existe margen para modernizar procesos y flexibilizar ciertas estructuras, aunque aclaró que eliminar controles podría generar problemas mayores.

Álvarez Espín explicó que una operación inmobiliaria involucra aspectos técnicos, fiscales y patrimoniales que exceden la simple publicación de una propiedad.
Planteó: "La solución no debería ser mercado corporativo versus mercado libre. Lo razonable sería avanzar hacia un sistema mixto con libertad, pero también con estándares mínimos de idoneidad y responsabilidad".
Fuente IProfesionel

12/05/2026

Tres amigos convirtieron un puesto de diarios encafetería viral y ahora lanzan franquicias
Un arquitecto, un economista y un actor reconvirtieron los puestos de diarios obsoletos en galerías de arte y cafeterías de especialidad
Lautaro Loguzzo tiene 28 años, es de La Plata y empezó a emprender a los 19
En 2022, durante un viaje a Europa, vio un modelo que le activó la curiosidad: aprovechar estructuras urbanas para vender café y en septiembre de 2023, propusso a dos amigos, también platenses, empezar con lo que luego sería Canillita.
El equipo se armó con perfiles muy distintos. Gerónimo Messineo, que estudiaba Economía y entrenaba en el gimnasio de Lautaro, se sumó para manejar los números. El tercer socio es Julián Cerati, actor de Netflix y sobrino de Gustavo Cerati, que vive en Colombia y entró como inversor.
Al principio, el proyecto parecía imposible porque la ley no permitía que los puestos de diarios vendieran café. Sin embargo, en noviembre de 2023, un decreto nacional amplió las actividades permitidas en esos espacios.
Hoy Canillita ya tiene cuatro puntos abiertos: Facultad de Medicina, Facultad de Derecho, Retiro y Tribunales.
La inversión inicial para arrancar el proyecto fue de u$s10.000. Con ese capital, desarrollaron un Producto Mínimo Viable (MVP) que consistió en restaurar a fondo la estructura histórica del puesto, de unos 50 años. Lautaro diseñó una plataforma móvil que entra y sale de la estructura para ganar espacio interno durante el horario de atención.

La franquicia implica una inversión de u$s120.000 bajo la modalidad "llave en mano". Esto incluye el scouting del puesto (que debe estar en zonas de alta recurrencia), la construcción con el diseño de la marca y el entrenamiento del personal. El retorno de la inversión está calculado en un plazo de entre 12 y 18 meses.
Canillita hoy tiene un equipo de 25 personas y su propio centro de producción de pastelería en Montserrat.
No es solo café: el arte como corazón de la marca

Una de las claves de Canillita es que no se ven a sí mismos como una cafetería tradicional. "No somos una cafetería, somos un espacio que arropa artistas de la música, del baile, del arte. Somos un movimiento urbano", define Lautaro. Los puestos funcionan como galerías donde los artistas exponen sus obras durante dos meses y la gente puede comprarlas directamente.
Esta estrategia les permitió crecer de forma orgánica en redes sociales, llegando a tener 2 millones de visualizaciones por mes sin poner un peso en publicidad paga. TikTok fue el combustible que terminó de encender la mecha de la marca. El equipo aplicó una estrategia de "shooting opportunity" constante: diseñaron cada puesto para que sea tan "cute" y urbano que cualquier creador de contenido —desde foodies hasta comunidades de moda y negocios— sintiera la necesidad de sacarse una foto o grabar un video ahí.
Incluso marcas globales como Adidas se acercaron a las dos semanas de la apertura para hacer lanzamientos disruptivos en el puesto.
El producto es secundario frente a la experiencia del espacio: el producto es algo que se adapta al espacio, no es el core.
Los próximos pasos incluyen expandirse a ciudades como Mar del Plata, Córdoba, Rosario y Mendoza, y están impulsando un proyecto de ley para poder restaurar plazas y parques con este mismo concepto de cafeterías de especialidad integradas al paisaje.
Lautaro ya planea llevar a Canillita a Europa: España, Francia, Holanda e Inglaterra.
Fuente iProfesional

GS Marcas y Franquicias

29/05/2026

28/05/2026

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